文 | 京畿部长（本文作者为主流媒体签约作家，版权所有，侵权必究）

作为中国家居行业流通的巨头，红星美凯龙这家公司其实挺具有研究价值。不论是其对内还是对外，他们统一口径提出颗粒度精细的综合服务一揽子清单，也就是统称为“星承诺·心服务“的八大服务项目，其中向消费者承诺坚决遵守三项的“星承诺”，包括其所售产品的“绿色环保”、“先行赔付”、“同城比价五倍退差”，以及坚持提供五项“心服务”——“30天无理由退货”、“商品质量全负责”、“送货安装准时达”、“设计家装一站式”、“线上线下一体化”。这些口号很大程度代表着红星美凯龙这家企业对国内家居市场消费趋势的判断和自身价值的归总。

不论是绿色环保，还是对商品的质量负全责，这是一家公司对自己提供的产品和服务所抱有的基本态度，而其设计家装一站式和线上线下一体化，则是红星美凯龙对于市场潮水变化的迎合和追赶，不得不说，在一个外界看来重地产的公司，能够积极迎合互联网发展趋势，也能够看出车建新对于这家公司未来发展的思考，这两个口号，不仅仅只是拓展业务渠道，更关键的核心在我看来是减低成本，线上线下一体化，不仅仅只是线上那么简单。

家居零售行业，其本质是重资产。但如何使其变得轻量化，这样一来就能够拥有更多的利润空间和发展潜力，如何实现这个目的，取决于掌舵人对于企业业务的精确把控和自身资源的差异配置。把企业做轻做灵活，既要有跨越行业周期的眼光，更要有自身业务与市场形势的融合。

在电商日益普遍且对实体进行冲击的当下，红星美凯龙提出线上线下一体化，并不是说只是单纯的拥抱电商，其举措的本质，在于借助电商的优势，避开线下的蓝海，深度挖掘出消费的蓝海。所谓的蓝海，就是在人们的目光逐渐聚焦线上时，把自身的产品摆在线上，同时避开实体的税收，并借助经销商的线下渠道，连接成庞大的空地销售网络。如此一来，其市场潜力就会被无限拉伸，重资产的劣势由此抵消，其在全国的94家自营商场，284家委管商场，以及其他各种方式合作的商场，不仅是其自身的线下产品展示店，也是红星美凯龙的仓库，这些“仓库”，距离消费者是如此之近。越近，就代表着成本的越低，作为其五项心服务的最后一项，这一项，无疑有着战略意义。

当一家企业把仓储、配送以及零售结合起来之后，综合来看，其经营成本就会显著降低。红星美凯龙不仅在线上开始有所动作，其在去年更是在内部提出“金牌导购 万人直播”这一项目，积极涉足直播领域，敦促其在全国的各商场进行执行。不论他们在线上进行的开拓，还是在直播的发掘，其本质就是开始有组织，有意识的深度参与到商品的社会流通中来。

简单理解就是，以前的红星，可以借助地产运作、收房租就能活的很滋润。但在经济下行，消费低迷的市场环境下，他摇身一变从只管一两个链条的“房东”，变成了全链条参与的“生态平台”，线上前端的获客更大程度补足了其自搞活动的乏力。消费者从线上或者直播间看到这款产品，跑到人家红星美凯龙商场购买，红星给配送上门。

红星有物流成本吗？其实没有，或者说这部分成本可以忽略不计，但他在全国的商场这样搞下去，他就会变得很有优势。商品从工厂，再到省、市各个经销商手中，再经过物流的手，最终到消费者家中，这都跑了多少手了，而红星的逻辑则是工厂—商场—顾客家中，比起传统的商品社会化流通更便捷、更透明，商品少走一米路，消费者也就会少花一部分钱，这种供量服务体系不是一加一等于二，而是一加一大于二，奠定了市场优势。如此一来，这也是他们五倍退差，负全责的底气。

这种逻辑并不是压榨经销商和合作伙伴，而是切实以自身业务为考量，以自身资源差异化配置，减少人力和资金的冗余成本。所以人家的官网上自始至终就贴着这九个字，而如何实现，也就是家装和家具、线上和线下的一体化。

这就是红星新的战略。不同于以往的搞大促、办活动这种战术层面的决定，两个一体化，这种战略决定也是源自红星高层对于市场的深度洞察。但可惜的是，好的战略更需要好的执行，现在从市场层面来看，效果真正如何还有待观察，而内部，则更是习惯沿袭传统的工作步骤和方法，虽然越来越吃力，但他们的工作态度在我看来值得肯定，只是效果不明显的情况之下，真正去做改变，显然还需要更多的勇气。但毫无疑问，如果运作好，红星无疑就拿到了通往未来的门票，毕竟作为一个是实实在在提供就业的上市公司来说，杀出重围这样的传奇故事，如今的社会市场需要，资本市场需要，这个行业更需要。