来源 | 志象网（ID：passagegroup）

整理 | 彭慧  唐诗

编辑 | 王晓寒

全球移动互联网在经历了工具时代的辉煌之后，正逐渐交棒给以TikTok为代表的短视频社交等产品。实际上，2016年是比较关键的年头，国内出现了千播大战，而海外以Facebook和Google为代表巨头开始整顿平台广告。看似独立的两件事，实际上暗藏了危与机。

正是2016年，随着智能手机的完善升级，以直播为主的内容和泛娱乐平台开始崭露头角，国内崛起了上百家秀场、直播类应用，战斗打得如火如荼。而以猎豹、赤子城等为主的工具厂商，纷纷启动转型，或在内部孵化泛娱乐产品，或收购海外泛娱乐产品。

直到2019年，工具厂商在海外遭遇Facebook、Google等公司的打击，应用被大量下架，工具厂商逐渐迎来黄昏。回头看内容逐渐取代工具的渐进式过程，似乎一切都有迹可循。作为一名移动互联网出海老兵，乐我无限CEO、海外直播产品LiveMe创始人何雁丹亲身经历了从工具时代到内容时代的变迁。

此前，data.ai 发布的2022年4月中国非游戏厂商出海收入榜单中，乐我无限凭借LiveMe在北美和中东的表现，登上榜单第11位。

浮浮沉沉数载，何雁丹积累了非常多对移动互联网和出海的思考。为此，志象网与何雁丹进行了一次深入对话。

一、“系统工具很可能遭遇天花板，它是阶段性产物”

志象网：麻烦Yuki介绍一下你的产品，还有你个人的创业经历，好吧？

何：好的。大家好，我是何雁丹，大家平常叫我Yuki，我是一个互联网老兵。2003年我就进入互联网工作了，第一家公司是腾讯。那时候腾讯才有200号人，还没有上市。我在腾讯待了4年多，经历了一家公司从草根到上市的过程，算是第一批互联网产品经理。我负责过移动QQ，QQ宠物，拍拍网等多个产品，也是腾讯第一届产品通道委员会评审委员，见证了产品经理这个职业通道在国内的启动和发展。2007年，陈睿邀请我加入金山负责产品，2007-2009年，我一直在负责帮忙把金山的传统安杀毒软件互联网化，可以网上订阅、研发通过用户反馈、数据来驱动产品迭代。这是一段有趣的经历，见证了一个传统软件企业如何适应互联网时代带来的变革。想想同时代如日中天的瑞星江民，都没有能够跨越这个周期，被时代淘汰了，还是非常感慨的。

当时360横空出世，全互联网化的打法，金山一度也很艰难，我的互联网改革内部推行也很不顺利，我一度想要放弃。后来雷总（雷军），傅总（傅盛），睿总（陈睿），达成了一个合作，把金山安全和他们创办的可牛合并，也就成了后来的猎豹。合并后猎豹推行全面彻底的互联网方法论，无论是产品上还是组织上，这和我的理念非常一致。这让当时原本想要离开的我决定留下来再试一试。

后面和360的竞争非常激烈，包括著名的3Q大战，但金山毒霸最终是活了下来，很不容易。这之前都是PC时代的故事。2011年，智能手机时代启动，我们又面临全面的移动互联网转型挑战，当然，这也是巨大的机会。

2012年的时候，我还在珠海继续负责pc端金山毒霸，但已经隐约感受到智能手机时代的来临。猎豹当时在北京的启动移动端产品，重心都放在手机安全卫士和毒霸这两款产品上，有次开会我了解到一个小项目叫Clean Master，只有4人的小团队，甚至都不知道属于哪个部门，尝试做移动端的海外工具。我看到这个小产品没人管，而我又很喜欢这个产品，觉得很有需求，于是主动请缨从珠海举家搬迁到北京去负责这个产品（Clean Master）。当时的安卓系统很不完善，手机也很低端，有非常多的使用门槛和不方便的地方，清理是一个巨大需求，我就单纯的是想做个好用的移动端工具，就去做了。

志象网：好像猎豹那个时候的发展也不是很明确，说实话。

何：对，也是在寻找方向，但是比较明确的是做移动互联网这件事情。

志象网：其实回过头去看，2012年是整个中国移动互联网的一个起始阶段，对吧？

何：2011年-2012年，(安卓）系统不完善，用户在一个增长期，所以工具的爆发最猛烈。当时，国内手机安全工具竞争非常激烈，360、腾讯等都在抢占移动互联网，猎豹打得很艰难。国际化最早不是重点，只有一个小团队在尝试，但做PC还是做移动，其实也不太确定，但更多的资源投在PC，想做毒霸PC国际版。

Clean Master当时海外做了PC版和手机版，PC版没做起来，而我负责的手机版增长却很快。一个推广安装能带2~3个原生安装，口碑传播系数极好。2013年中，猎豹决定放弃原本重投入的手机毒霸和手机卫士，全力做Clean Master，短短一年时间，它就成长为一个上亿日活的产品，并让猎豹在2014年上市。

Clean Master这个产品70%的成功，我觉得是因为在对的时间做了对的选择，30%是我们做了正确的决策和坚决的资源投入。我很感谢这段经历，这个产品带我进入了移动互联网的世界，也打开了全球化的大门。

猎豹上市之后，我其实就开始看视频了，因为我自己是非常喜欢娱乐、社交类产品的。而且我很担心系统类工具会有天花板，是一个阶段性产物。比如，iOS系统上的系统工具就几乎没有生存空间，我担心安卓系统未来很有可能也会是这样，把一些关键权限收回去。而当安卓体系越来越完善之后，用户需求也会降低。所以我开始考虑一些新的方向和出路。

二、“视频内容表达更加真实有趣”

志象网：说起视频，2014年的时候，还没有Musical.ly吗？

何：没有。这里有一个小插曲，我很少讲，2014年前我就在猎豹内部做了个短视频产品，叫Shine，是针对海外的。后来，我独立出来做LiveMe，就和这个产品有很大的关系。

我的灵感来自于快手。那个时候，国内快手刚刚从工具转型社区平台，快手把内容的表达方式变成了用短视频，而以前大家都只是文本或者图片社交。同时这些内容极度草根，纯粹UGC，非常有意思，短视频内容让个人表达更加真实有趣，又比以往的图文更丰富。所以我就萌生一个念头，想能不能去海外做试试。

当时我在Clean Master内部组了一个小team，2014-2015年，我做了一年短视频，产品的数据很好，没有任何推广，一天能做到2万新增。当时选择了两个国家，印尼和美国。我们还和一些小网红合作，他们都觉得很新鲜有趣，当时的次留能到50%多，在没有太多内容运营的情况下，能做到50%其实是很高的。

但是当时，我想不明白怎么变现，也说服不了公司投入资源推广，因为当时Clean Master每天有几十万美金进账，但这个产品（Shine）我说不明白它的未来盈利模式在哪儿。

但我一直没放弃，我想就算公司不给钱，我还是先慢慢做着。后来，猎豹投了Musical.ly，就把这个项目停掉了。当时我们还是很看好短视频，只是对于一个中国团队去做美国短视频社交，觉得不是很靠谱。

志象网：因为当时我们都在中国生活，对美国的流行文化，尤其是下一代流行文化很难捕捉到。

何：对，它（Musical.ly）有一个需求比我抓得好，就是音乐。其实我当时也认为音乐非常重要，但因为猎豹是上市公司，音乐涉及版权问题，我也怕花了公司钱又挣不回来，所以就没敢大力做。但一个小公司撸着袖子就干了。后来，他们也是做大了以后去挨家谈，花了很大力气把音乐版权搞定，是一件很不容易的事。回头反思我自己，还是心里的条条框框太多了，是个职业经理人心态，而不是创始人心态。这也是我后来出去自己融资创业做公司的重要原因，只有具备创始人心态才有可能做成。

当时，猎豹与Musical.ly的条款谈得很严格，因为确实不知道Musical.ly能不能行。那笔钱客观来看对Musical.ly是很宝贵的，让他们撑过了最艰难的时刻。

2015年9月，我作为董事去上海拜访Musical.ly团队。就在那几天，Musical.ly冲到了App Store榜首，整个服务器炸掉了。我晚上请他们吃饭，他们说就一个服务端程序员，压力好大，撑不住。见证他们从小到大的各种经历还是十分感慨，反思我自己，真的是在大公司太舒服也太多资源了，未必是好事。在这个过程中我学到很多，为我后面自己创业埋下了种子吧。

三、“我当时非常明确，如果要做内容的话，直接做视频。”

志象网：你转向做直播产品的契机是？

何：2015年的时候，除了看短视频外，我已经在看直播了。真正让我关注到直播的是17LIVE，当时台湾有一个团队在做17LIVE。我觉得他们在直播上面有了一个非常大的突破，在商业模式上更进了一步。

2015年直播在酝酿，2016年成为直播爆发年。2015年的时候，17LIVE尝试让主播能够通过集赞返现，其实就是初步开始了全民直播赚钱的模式。这个产品我是准备说服猎豹投的，但发现他们技术团队太薄弱了，而且内容审核有非常大问题，后来谈投资的时候APP都被下架了，所以后来就没有投。

后来，我又看到了映客，当时和奉佑生第一次聊，才8000万人民币估值，后来涨到一个亿人民币。我觉得全民直播的概念特别有趣，后来猎豹没有投，我就把“电池医生”(Battery Doctor)团队的人转去做直播了。

所以我当时短视频和直播同时在做。有一点我非常明确，如果要做内容的话，直接做视频，尤其在发达国家不要再做图文了。

2015年是很关键的一年，猎豹投了Musical.ly，还有我自己在视频直播这一块的尝试。包括当时一些直播的公司做起来了，到2015年底，映客就爆发了，直播这件事被大家都看到了。

志象网：李学凌最开始的时候没有那么重视BIGO。

何：对，当时他没有特别重视。到2016年初，国内直播平台突然大爆发，形成千播大战，各大平台纷纷开始转直播，陌陌也是那个时候开始做的。

2016年初，我记得YY春节让所有高管回来加班，春节赶了一个产品，叫ME直播，但没有做起来。后来，还是YY手机版做起来了，2017年Bigo(Bigo Live)的海外成长超出了他们预期，后来他们的重心就转向BIGO了。

BIGO做的是东南亚，我们做的是美国，所以当时没有太多的冲突。我们和BIGO是最早的在海外做的两家。

志象网：我挺好奇的，其实那个时候国内市场还有挺大机会，但是你为什么一直针对国外？

何：其实我们探讨过国内要不要做直播。我是这么想的，首先因为我们比较多资源在海外，我在Clean Master做了几年，对海外有一定认知，跟国内比起来，海外我们更有优势的。我觉得国内未来可能对内容相关政策会比较麻烦，而且国内竞争很大，我觉得我的优势没有那么明显。然后能力有限，一个时期只能选择一个。我的精力覆盖不了这么多，海外有窗口期，现在我有能力和优势去做，那就先把这个做了。

其实反过来讲，如果那时候做国内品牌，可能我连证照都拿不全，会变得很被动，而且精力一旦分散了，海外可能也拿不下来。一旦做出去美国市场的决定，我们就非常快地把整个品牌树立、市场活动、品牌开荒、网红招聘启动了，我就飞到美国去了。

四、“最终他们考虑到是中国团队，所以有些顾忌。”

志象网：为什么最开始选择了美国呢？

何：你可以看到当时的互联网领域全球化的产品平台，几乎是从美国诞生的，无论Google，Facebook等等。当时互联网很少看到从其他地方出来的互联网产品做成了世界性的品牌的产。这几年中国互联网飞速发展，开始有了世界性平台，而如果要做一个全球性品牌，美国是必须拿下的，这也是为什么TikTok当时无论如何都要买下Musical.ly，加大他在美国成功的概率。而我们如果能在美国站稳脚跟，那么可以更好的做全球化，这是我当时的想法。

志象网：这里头其实也挺有意思的，其实那个时候你潜意识没有把自己当成一个中国人做产品发到美国去，它就是一个美国的产品，有可能走向全球去。

何：对。我们最开始从产品的体验、调性到内容，都很符合美国人的审美。那时候，好几个千万级YouTube粉丝的大V，来我们平台开播，整个品牌打法是非常美国本地化的。

志象网：这是你们之前做Clean Master在美国市场的一些积累吗？

何：其实工具没有那么多这方面的要求，而内容社交类的产品对这方面的要求会更高很多。当然之前工具的时候我和美国的用户，合作伙伴打交道很多，也学到很多。

当时美国的直播生态还是很纯粹的社交化，大部分是用户原生开播来，主要是来展示自己，交朋友，而不是主要来挣钱的秀场。但后来竞争对手进来做公会做职业化的生态，其实是冲击了我们的原生生态，所以我们也得去应对。

志象网：所以最开始你们在美国的主要竞争对手就是BIGO吗？

何：其实BIGO打了很多年美国都没进来，当时我们没什么竞争对手。差不多一年后Facebook才上直播了，但功能和商业模式都初级一些，只是大平台的一小块，并没很重视。我们上线才三五个月，就已经是美国社交榜第一，而且一直霸榜快两年。

我们也接触了很多用户，他们就真的觉得LiveMe帮他们交到了很多朋友，不光只是男女dating，还有各种community，大家彼此陪伴支持，对抗孤独，其实这是我做这个产品的初心。

带着这个初心，2016年我一直在融资。国内和美国的一线VC见了无数家，我记得我去美国还和a16z这种美国顶级风投创始人和团队聊了很久，还见了Yuri等很有名的投资人，最终他们考虑到中国团队，还是有些顾忌。

志象网：在你看来，那个时候大家对视频产品，不管直播还是短视频，是一个什么样的态度？

何：看不懂，还是没有共识的，只是看到它起来很快、在当地青少年渗透率很高，所以其实当时有些风投参与了，但主流市场我觉得还没有形成非常强烈的认同。

志象网：整体上大家对这个事情有很多分歧的。

何：还是有些分歧的，有各种原因，有些人可能觉得视频的风险不可控。2015年，Musical.ly在海外做的还不错的时候，我们就建议他们搭一个国内团队做国内，也许现在抖音就是他们了，但他们当时不看好国内，觉得国内没有拍视频的基因。美国人是经历了DV的时代，人人都会拍视频。

2016年，我基本上一直在说服行业去融资，因为直播确实挺新的，大家也看不清楚未来会怎样。我花了很多时间去说服投资人。2017年4月份，我们才完成第一轮融资，融了大概6000万美金。

五、“2019年，我觉得是低谷的开始，但整体的盘子还是稳住了。”

志象网：2019年，谷歌和Facebook开始大范围下架中国应用。但其实这波行动，从2016年左右就已经开始了吗？

何：对，但早期还没那么严重，猎豹还是它们最大的第三方广告分发平台，所以他们关系是比较近的，保持沟通的姿态，基本上还是可以上架的。但是2019年后，国际局势变化、还有Facebook、Google平台和我们之间的关系变得有点敏感。

所以当时猎豹被下架这件事，我们和Google开完会讨论广告合规的问题，Google并没有处罚，大家还是取得了一定的沟通成果。但Facebook因为一些原因没有谈成，没想到Facebook当天就封掉了猎豹的所有账号，既不能推广，也不能变现，也不给任何理由。

我们（LiveMe）就躺枪了，很崩溃，我们没有任何Facebook的广告SDK，不涉及任何他们担心的风险和违规行为，但还是被终止合作了，Facebook不合作意味着不能用它推广、登录、变现，是很严重的。于是我当时只能自救，缩减业务范围，让自己先活下来。我们整体的营收规模还是保持比较好的成绩。2019年，我觉得是低谷的开始，但我们整体的盘子还是稳住了。

志象网：换了个思维去做收入吗？

何：对，更强调运营的精细化。包括用户的服务，主播的培训，更精细的开源节流。但Facebook对我们还不算是最致命的，只是影响了一部分推广，还可以用Google，用其他的一些平台等。然后有些用户不能用Facebook登录了，但我们的用户粘度还是不错的，我们维护住了基本的用户盘子，但是在增长上面给了对手可乘之机。

结果到2020年初，疫情刚刚开始的时候，我正想着疫情对线上娱乐是个红利期要发力的时候，2月22号那天，突然我们的产品在安卓商店里面看不到了。然后我就一看猎豹的群里，他们说他们的产品全被下架了，他们也很被动。我就知道我又被关联了下架了…..

其实在2019年，我们已经和猎豹进一步拆分，2019年猎豹就不控股了，只是普通投资人，但是可能因为在Google系统里面有一些历史痕迹，就把我们识别成猎豹的了。

志象网：那时候你的压力应该挺大的吧。

何：对，那一年，员工走了几百人，超过三分之二，管理层也是差不多。整个压力还是很大的。后来我们还找了美国律师，专门搜集各种证据证明我们和猎豹是独立的，我们没有任何不合规的东西，律师和Google进行了好几轮的沟通， 结果2020年5月份，我们好不容易重新开发新上架的产品也下架了。我当时真想过还要不要继续干了，但我们发现有不少用户还是在最困难时候帮我们，他们继续开播一起玩，真的很喜欢这个产品。但我们收不了款，Google下架最糟糕的是用户付费都付不了，新用户完全不能下载，老用户不能更新。这对我们确实是非常致命的。但我心态一直还是比较强大：下架了就再做新产品，人走了就再继续招人，用户维系好，用户体验持续打磨，持续寻找新的机会。创业不就是不停地解决问题的过程吗？这个逆境对我和团队都是一次最好的磨练和成长，我很感恩这个过程。

2021年，我们重新爬起来，年底还获得了三星应用商店年度最佳娱乐App，对我们是个很大鼓励。

志象网：我还是想请教，从GP下架，你们后面的增长是通过什么？

何：也没什么一招制胜的秘决，实还是充分挖掘用户需求，产品和公司管理都做精做细，同时做产品矩阵，这个是我们在2020年做的一个比较重要的点，把风险分散。

六、“用户和产品的关系改变，可能产生新玩法、新产品和商业模式。”

志象网：我觉得这应该是现在大家通用做法对吧？

何：矩阵化是很重要的，所以其他未来有想出海的公司最好把这个结构搭好。这已经变成一个生存的常态。我不觉得我们现在很安全，因为大家也都知道移动互联网的红利期过了，大家都在存量市场里，对产品创新的挑战更大。抛开外部环境，我觉得大家现在面临的问题，只是说我们在恶劣环境中练就了更强大的生存能力，但不代表我们在产品创新上面就有非常强的能力，也不代表我们一定能能持续活下去还能活得好，这需要我和团队都不断的学习。

志象网：其实你看现在中国的社交产品同质化还是非常严重的。

何：确实是个问题，大家都卷，所以最近讲中东，但是中东其实有多少人能赚到钱，除了早期去的模式比较好，有很多的原生用户，买量也做的比较早，他可能是赚钱的，其他很多都是烧钱。大家产品没有创新，就拿钱砸。大家在创新上面都陷入一个怪圈，不停地把成本提高。对于我们整个行业来讲，还是面临一些挑战，否则你可能看到最后就大家卷来卷去，利润越来越低，用户需求里面卷来卷去，规模也没增长。

志象网：2012年-2013年，是工具这一波时代。2014年-2015年是短视频信息流，产品内容的时代。我们已经走到一个，整个格局比较固化的时候，这几年其实都没什么新的玩家。

何：细分领域都是固化的。

志象网：我觉得社交产品只要给更多时间，本地也终究会起来的。你觉得内容阶段往后发展会是什么样的？

何：我觉得先不说中国海外有什么特点，从行业更迭来看，从PC到移动互联网，然后再往后我觉得每一个大平台，或者一些新兴平台的起来，会带来用户的时间转移，带来新的真正大的机会。现在看起来不好说下一个平台可能是什么，也有可能是VR。也有可能一些时间场景，比如说智能汽车。

这种空间其实都是用户时间的重新转移，无论是场景的转移还是平台的转移，可能都会对新的内容社交有新的发展，我觉得会是新的机会。VR硬件设备会让你更沉浸，更沉浸式意味着用户的专注时间和价值更高，能延展出来的价值就很高，这个概念也可以沿袭到web3。web3就是一个用户起码顶1000个普通web2的用户，参与度和产品、平台绑定的深度不一样。消费者变成了生产者，变成了一个共生关系，这种状态下可能会有新产品出来。

当然可能在国内有一些限制，但是其实全球发展非常快。

这种场景的转换导致新的机会，用户和产品之间的关系改变，可能产生新玩法、新产品和商业模式，过去我经历的这二十年互联网发展也不断再应证这点，从PC到移动互联网，从文本到图片再到视频，从单向内容提供到用户共创生态。互联网对我最有吸引力的就是它不断生长的鲜活生命力，一个看似小小产品就能改变人们的生活，虽然过程中失败远远大于成功，但这个探索的过程对我来说充满乐趣。我和团队会一直保持对未来的好奇心，持续去探索，实践，创新。