文/海哥 （公众号：海哥商业观察 ID：hgsygc）

进入6月，电商618的氛围越来越浓烈。每年618，天猫、京东、拼多多、苏宁易购等电商平台的玩法较量，都是一大看点。

今年618是京东18周年庆，京东大谈直播、短视频、大图文内容新布局；天猫则表现出誓与京东争主场的姿态；拼多多依然高举“百亿补贴”牌。特别值得一提的是，苏宁易购一反常态，居然玩起了宝宝节。

6.1儿童节前夕，海哥在分众电梯广告看到苏宁易购宝宝节时，我就十分惊讶：“这样不和京东正面刚，是很好的侧翼分流策略，还能够获得年轻群体的好感。”

结合当前电商市场环境，我自然就想到：这或许是苏宁易购开始采取“错位竞争”的一个策略表现。

前不久，在苏宁易购股东会上，苏宁高层也做出过类似的陈述：如果继续用过去10年的电商公司发展模式，进行大规模投入、大规模的获取用户，在当前是同质化的，是不合时宜的。未来，苏宁易购要在发挥自身优势的同时，走出一条自己的路，走适合自己发展的轨道。把苏宁供应链的能力、物流的能力发挥出来，走产业互联网的发展道路。

海哥认为，今年618，苏宁易购寻找不同于天猫、京东、拼多多的差异化赛道，开展错位竞争，应该是苏宁易购策略调整的一个方向。

从宝宝节看苏宁易购的转变

为了打造不一样的618，今年苏宁易购可谓大开脑洞。

围绕“宝宝节”，苏宁易购先是在六一儿童节前夕的5月26日，办了一场“六一宝宝节掰头大会”，请来了《奇葩说》一众大咖，聚焦“成年人太懂事，是不是一件好事”话题，展开讨论。其第二个大动作是“开心直播夜”，关晓彤、贾乃亮、雷佳音、刘雨昕、彭昱畅、齐秦、张韶涵、张信哲、张艺兴等影响80后、90后、00后的明星天团为大家奉献了一场“童心直播夜”。

同时，苏宁易购还通过“盲盒”营销，叠加传统的抽奖、满返、折扣活动，为用户谋福利。

从营销角度上看，苏宁易购今年618的创意是值得称赞的。一方面，它确确实实的和天猫、京东、拼多多等平台的玩法体现出了强烈差异；另一方面，在这个人们大谈“躺与不躺”的6月，以及人们本来就充满焦虑感的疫后日子里，在儿童节的节点，成年人确实也需要一点轻松的东西、好玩的东西。

按照苏宁易购自己的说法，这叫“共情消费”。不过，在海哥看来，情感营销历来已久，苏宁易购没有必要非造一个新概念。我更乐意把这次618的营销实践当作是苏宁易购的一次策略转变。通过寻找差异化赛道，苏宁易购走一条完完全全属于自己的路、适合自己的路，才是重点。

苏宁易购该怎样进行错位竞争？

我认为，苏宁易购在一些重点领域还是拥有一定竞争力的。比如在家电、母婴、零售云、服务等品类或战线上做深做精，将是苏宁易购错位竞争较为合适的路径。

我们先来说服务。其实，苏宁易购去年就将服务提升到新的战略地位，升级了“专注好服务”的品牌主张。这已经是苏宁易购开启“错位竞争”的一个表现。这次的618新玩法，可以看作是“错位竞争”的策略延续。因为，要能够做到“专注好服务”，前提是要能够和用户玩在一起，能够和用户共情共鸣。

服务为什么依然还是个好机会呢？从各家平台对比来看，淘宝天猫的优势是大而全、选择多，强在服装、美妆等品类；京东的用户认知是送货快，强于家电、3C等；拼多多的主要特点是社交电商、便宜，很多小商品都能买得到，农产品比较强。而苏宁易购，家电、3C、母婴这些品类都不弱，自营的仓储、物流基础设施也完善，是可以做好服务的。如果能够持续强化自身“好服务”的标签，苏宁易购将在未来电商竞争中获得更多筹码。

做好服务是一个苦活、细活，苏宁易购有着不错的服务基因，只要能够像最初卖空调一样做好每一单的销售、服务闭环，未来就能够依托家电的品类优势，把快消、百货等带起来。

从这个角度看，苏宁易购的老传统优势家电，也还有进一步深耕的空间。其核心也是家电的服务延伸，售前的选购服务，让它能够精准适配家庭的装修需求（想一想家具卖场中的宜家），售后的安装以及后续持续使用中的维修、保养、清洗、更新需求。这些才是当下家电市场真正的需求核心点。家电的流通已经不是核心了，因为家电都是标品，在任何一个平台买产品都一样。服务才是唯一的差异和机会。

同样，在母婴品类上，苏宁易购手握红孩子这一垂直电商品牌，只要把工作重心放到研究家长和儿童需求上去，研究如何卖好每一罐奶粉和每一片纸尿裤，大有增量可挖。在下沉市场也是一样的逻辑，零售云店如何服务于下沉老百姓几亿人的消费升级，这里面要做的细致工作有太多太多。

有想法更要靠行动，接下来，“云网万店”是要单独打造团队进行大发展的，这个承载着苏宁新十年战略的全新业务板块，苏宁易购必须将其做成一个真正的突破点。

两个参考案例和一个核心问题

就如何有效的错位竞争这件事情上，苏宁易购可以从小切口深入，积小胜为大胜，从而带动整体满血复活。从过去几年的商业实践看，国内商业案例中的小米和拼多多就是“错位竞争”的典型。

小米成功的捕捉到了智能手机普及的趋势，以“性价比”作为核心竞争力以及互联网思维的打法，成为了全球手机的第三名。最开始看，小米实际上是一个手机品牌，但它却天然有平台思维和格局，但又不是一上来就要做平台，而是做好一款手机（软件+硬件+互联网）。待小米手机规模起量，那些正在使用中的手机就让小米成为了一个互联网平台，这个平台上就产生了广告、游戏、电商收益。现在，小米通过人工智能和物联网技术的叠加，横向扩品类并辅助投资，已经建立了一个规模巨大的IOT生态。

小米的成功，它的逻辑顺序是先做垂直再自然形成生态和平台。

而拼多多它一上来就是平台，它成功的核心之处在于从阿里巴巴、京东的夹缝中找到突破点。过去的电商逻辑是商品买卖逻辑，拼多多的逻辑是“人和人”拼着买的合作互动的逻辑，还能共同发挥消费权力的力量，人越多越便宜。

所以，从苏宁易购的实际来看，找到自己的优势业务，深耕做大做强，才是关键。这就是海哥前面说的，围绕家电服务、零售云店等都是有机会的。接下来，苏宁要做产业赋能。产业互联网是个好方向，但是苏宁易购要做的首先是，在某一个核心能力上做到足够强、做到第一，把运营、服务的细节打磨得足够好，效率足够高，这样再做产业互联网赋能才能获得更大的竞争优势。

今年618让我们看到苏宁易购“错位竞争”的策略调整，希望不只是仅仅是一次营销概念的塑造，而是真正找准自身优势赛道、培育核心竞争力，这样苏宁易购才能打开新的增长空间。