风口之上，“衣食住行”中的重要一环——住宿中的酒店领域也正在发生翻天覆地的变化。

当BAT巨擘阿里开出了全球第一家支持全场景刷脸的黑科技酒店、腾讯与亚朵、香格里拉合作推出“智慧酒店”之时，中国新晋连锁酒店品牌OYO酒店就像斜剌里杀出的一匹小黑马，以一路狂奔之势横扫三四线城市，以每1小时开出一家酒店的速度，成为近期的头条收割者。

春风得意马蹄急。最近将OYO推到头条的，不仅是与华住隔空PK的发布会，还有近期OYO对外宣布与携程、美团关系破冰。5月27日，OYO酒店与携程宣布达成战略合作，用户在携程平台上可直接搜索到OYO酒店。而两天之后，美团也正式宣布，美团酒店将与OYO酒店形成战略联盟，将共同推进双方发展。

一方是对标亚马逊的超级平台，而另一方则是从中国酒店业巨头夹缝中跑出的独角兽。美团、OYO的牵手难免让人浮想联翩，这段酒店情缘的背后促成缘由是什么？又将带来怎样的行业化反？

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相杀到相爱？表象之下双方进入思“变”期

在外界眼中，OYO酒店与OTA平台之间的关系一直非常微妙。此前中国市场上的OTA曾一度传出表示要“封杀”OYO酒店的声音，而如今OTA平台的代表美团、携程纷纷又与OYO酒店“握手联合”难免让人看不懂这其中的反转。事实上，正如OYO酒店合伙人兼CFO李维在多个场合说过的，“OTA与OYO酒店之间并非对立的关系，而是合作的关系”。

看似相杀到相爱的表象背后，实质上影射了双方的变通求融合的心理变化过程。

从大趋势背景看，二者的共同指向是——看到了单体酒店由增量市场进入到深挖存量市场价值的新机会。

目前，国内80%的酒店依然为单体酒店。《中国酒店产业报告》的数据显示，中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店，客房数超过1800万家，供应量占比超过85%，可触达的市场规模接近1万亿。显然，这个万亿级的细分市场像一块诱人的“甜奶酪”，成为各路参赛选手新的掘金机会。但痛点在于：相比连锁酒店，单体酒店的整体经营状况还有一定的差距，获客成本高获客渠道少，另外普遍存在“脏、乱、差”的问题。

优化存量将是“切奶酪”动作之前需要解决的首要问题，这背后，是不同的酒店管理企业专业化运作模式上的PK。但倘若拥有不同基因的企业联手“打团战”比单枪植入的孤军作战模式显然更具优势。无论在提升酒店整体形象与品质，满足住客经济和品质的双重需求，以及带来更好的用户入住体验方面。

再者从双方的自身业务成长来看，也均到了求变阶段。

对于美团而言，美团所有业务的核心指向性其实非常明确，即依然围绕消费者“吃”的需求做大。《财经》曾在《美团新逻辑：壁垒、管理与它的新战场》一文中指出美团希望形成的“组合拳”，一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力；一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。美团已经形成了这样的雏形——以频率高低形成流量的过滤器：第一层外卖、到店餐饮（团购）是高频入口；第二层酒店旅行消化部分流量；第三层到店综合长尾需求进一步将流量变现。

不久前发布的美团Q1财报显示，虽然整体财报若显疲软，但是美团旗下的酒店业务数据倒是非常亮眼。根据财报显示，其国内酒店间夜量达7860万，同比增幅近30％。这其中也隐含了酒店之于美团的未来战略意义。

美团点评主要服务品类。

对于OYO酒店来说，这个起源于印度、从中国酒店业巨头夹缝中跑出的独角兽在经历规模化高速扩张后，如今也进入战略升级阶段。此时摆在OYO面前的两个关键问题是，第一如何解决流量饥渴，第二如何继续深化精细化运营问题。

这种潜移默化的内外在因素变化，为二者的牵手、联姻均做了一定铺陈。

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摒弃木桶定律，新物种与超级流量平台双赢

在商业世界里，任何牵手结合往往是一场双赢，因为这意味着两方将彼此优势力量互相渗透，并同时补齐各自“木桶上的那块短板”。OYO与美团此次合作也同样如此。

就目前两者在酒店合作中的角色来看，OYO酒店是品牌方和客房供应者，OTA是销售和营销渠道；OYO酒店重运营，OTA重流量；OYO酒店赚酒店价值提升的收益，OTA赚流量变现的收益。

众所周知，囿于规模所限OTA运营一直是单体酒店的弱项。对单体酒店而言，OYO与美团合作首先可以强化单体酒店在OTA渠道的话语权和运营能力。

另外毫无疑问，OTA能给酒店带来不低的流量，对于急需扩张的OYO而言，这是不能失去的阵地。此前的案例也佐证了这一点，万豪国际集团不久前公布的一季度业绩显示，万豪国际来自阿里巴巴（飞猪）渠道的酒店收入同比增长三倍。深度合作之下，OTA首先可以为酒店提供巨大的客流量。

而与此同时，OYO酒店接入OTA流量不只是谋求在短期内带来单量的增长，从长远来看也将加快其中央预订系统运营数据和经验的积累，夯实其在精细化运营方面的领先能力。OTA平台的大数据会计算出在某一时间段、某个地区（商圈）、某一种房型、某一个价格区间热度等，酒店也可以通过OTA的投放，了解一定数据信息从而为自己的运营提供参考依据。

而反过来，作为互联网新生代巨头的美团看中新物种OYO酒店背后的思忖则更值得推敲。

如果盘点美团酒店的动作，不难发现，其也在审视原先被放弃的单体酒店市场。早在2019年1月，美团上线“轻住”，据内部人士称其前身是美团内部的孵化项目美团优选。这与OYO业务似曾相识。不过问题在于，推出自有品牌相当于跨进了合作伙伴的利益禁区，既当运动员又当裁判的做法很难做到一碗水端平，会面临有大批酒店集体下线的风险。另外如果人才、技术、资本等资源匹配不到位，一项新业务很容易变成内部赛马机制的牺牲品。

所以此时选择与OYO合作可谓明智之举。不仅能获取直接的渠道费利益，还可以为它们积累一些酒店运营经验，免去了不少前期试错的成本。

回溯OYO酒店的崛起历程，其在酒店行业中也属于一股独特“清流”般的存在，这对美团形成吸引力：

第一，从OYO酒店在中国发展路线来看，二三四线城市已成为OYO酒店在中国的主要深耕点，这与当下互联网公司纷纷进入下沉市场的趋势相吻合。下沉市场的美妙之处，“五环外”的拼多多、趣头条们已经为我们上了最生动的课程。美团平台上目前的酒店更多的是提供走中高端路线的连锁品牌的订房信息，而这些品牌大多集中在一二线城市，从而使得低端市场成为空白，而OYO正好能填补这一部分空缺。

2018年由仲量联行发布的一篇研究报告指出，当前中国大众消费客群（日均消费低于$20的群体）依然占据绝对的多数。

第二，跳出传统模式的“新型”酒店。在本土化运营的一年间，OYO酒店已经数次转型，从最初的品牌输出，到门店改造和运营赋能并举，再到如今的“精细化运营”，OYO酒店正在不断探索着基于传统酒店运营模式的更多可能性。

第三，OYO的定价不会太高，在100元400元之间上下浮动，符合大多普通用户的消费需求。国内酒店质量事实上两极分化明显，一是针对中高端收入人群的高端酒店，二就是只能提供基本住宿功能的廉价型酒店。但对于普通用户而言，前者很难消费得起，后者又存在脏乱差的情况存在。正是在这样的痛点背景下，OYO从中撕开了一个口子，甩出了兼顾平衡的打法——价格不会太贵，质量也不会太差。

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更多合纵连横，“十字路口”OYO开启升维战

所以简言之，如果将OYO酒店的规模优势和精细化管理运营能力，与美团的流量优势、平台生态融合起来，显然可以达到强强联合。而外界所担心的所谓竞争问题也大可放心：从目前看OYO的一切战略指向最终都是赋能线下、改造线下，这与做线上流量生意的OTA不冲突，双方是互补、互助大于竞争。

OYO酒店与OTA平台目前均保持着良好合作关系，除却美团外，其与携程、艺龙、飞猪、同程、去哪儿等各大OTA平台等纷纷牵手。合纵连横之外的OYO酒店另一个进击方向则是推出2.0模式，将中小单体酒店的品牌化模式从“支付加盟费、简单抽成”的方式，转变为品牌方与业主“共担风险、共享收益”，这种战略转变将大大加快OYO的规模化进程，同时倒逼其精细化运营能力的进一步增强。

从对内与对外的动作看，这或预示着OYO更高级打法即将到来。增长速度成了OYO引以为豪的一点，先打市场规模再搞运营已经是OYO不用掩藏的打法。而从长远看作为互联网商业模式在酒店业的应用，不妨推演一下OYO的未来版图：

先期通过改变目前低端市场比较落伍的商业模式和产品品质，未来OYO模式或实现从低到高的市场快速占有，将有高中低多种定位。

而随着棋局不断扩大，或许当OYO跨界经营时，与OTA酒店的业务会产生重合，但是从本质上来说，二者必然仍是合作共赢的关系。

更深远的意义在于——随着类似美团+OYO这种联手打团战的动作和生态雏形的形成，也将从供给侧和需求侧同时赋能中国单体酒店市场，从而引发整个酒店行业上下产业链的一场颠覆性变革。

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王小琉（个人微信wangxiaoliu203406），微信公号“王小琉”。科技专栏作者，前中央媒体人。

智能硬件体验者；IT＆科技领域观察者、记录者、评论者