先来看一组数据：

据国家统计局数据显示，2021年1-6月份，社会消费品零售总额211904亿元，同比增长23.0%，两年平均增速为4.4%。其中，除汽车以外的消费品零售额189997亿元，增长22.2%。

按零售业态分，1-6月份限额以上零售业单位中的超市、便利店、百货店、专业店和专卖店零售额同比分别增长6.2%、17.4%、29.5%、24.6%和32.4%。

1-6月份，全国网上零售额61133亿元，同比增长23.2%，两年平均增长15.0%。其中，实物商品网上零售额50263亿元，增长18.7%，两年平均增长16.5%，占社会消费品零售总额的比重为23.7%。

整体看来，随着中国经济稳定恢复，线上销售额保持增长的同时，线下零售正在逐步恢复。无论是传统还是新兴零售企业，面对疫情的来临皆做出了巨大的变革，全面开启或加速企业数字化进程。比如麦当劳首席执行官张家茵女士提到：“疫情暴发前，我们的数字化程度大约是60%，现已超过80%（包括自助点餐机），手机点、取餐是主要增长来源。可以说，我们用几个月的时间实现了本来需要两年来完成的发展。”

从疫情开始到如今，已过去了1年多的时间，在这段时间内，各个零售企业将数字化重点放在了哪里？又有哪些成功的应对方式呢？

重点领域：商业模式数字化

商业模式概念正式出现于20世纪50年代，到目前为止，商业模式定义很多，比较简洁的典型说法包括：赚钱的方式，做生意的方式，价值创造、传递和分配的逻辑，把用户价值转换为企业价值的方式，在创造用户价值的过程中用什么样的方法获得商业价值等。

为了提升运营效率和效果，企业正努力将技术融入到所有业务当中。零售商在疫情暴发之前就已纷纷部署数字化用例，包括无缝结账、定价、促销、组货优化和后台机器人流程自动化。但是，很少有零售商能实现全价值链的数字化。 这通常出于几种原因，其中包括

新冠疫情凸显了业务模式转型的必要性，加强技术支持能力不但能帮助企业在这场大流行病的冲击下维持运营，还能满足客户的要求。成功案例已表明：技术可以将销售效率 提高2%~5%，且可在危机期间推动销售，占据或打破原有市 场份额，这取决于企业的起点。

根据零售行业数字化转型的知识和经验，Monstarlab中国数字化咨询团队认为零售行业商业模式数字化主要聚焦于3个改革。

改革1：借助数据驱动能力，提升企业运营能力

零售企业运营主要依靠人力，一是工作实施与推进主要依靠人力，二是依靠人力去进行决策。所以，零售企业的人工成本占比非常高，再是企业的内部管理沟通成本特别高。数字化转型带来了数据驱动的企业运营模式。可以实现由人决策、人执行、人协同，变成为数据决策、数据执行、数据协同。这对提高企业的运营效率、降低企业运营成本，特别是人力成本带来重要帮助。

如曼秀雷敦在日常运营中，业务人员需要通过平台查询、下载并统计大量数据，不仅枯燥耗时耗力，还容易出错，消耗并浪费了大量宝贵的人力资源，于是进行了RPA解决方案布局。采集电商平台数据、实现日报/周报数据可视化自动呈现、并以强大的数据集成与分析能力，为曼秀雷敦TM生意提供基础数据支撑，打通了曼秀雷敦在直通车、超级钻展、品销宝、阿里妈妈等平台的电商业务，为企业的数智化转型升级赋能。Monstarlab在日本神户成立了RPA业务子公司——Monstarlab Omnibus，助力越来越多企业将RPA引入到日常工作流程中，以实现流程的自动化，提高工作效率。

面对当前的招人、用人环境，面对提升效率、降低成本的企业运营要求，未来零售企业的运营需要从智能方面寻求新的突破，一是设备智能，二是数据智能。逐步借助相关的智能管理提升企业的运营能力，降低企业运营成本。

（相关阅读：数据驱动：传统零售企业的新零售之路）

改革2：打造线上线下融合，实现消费触点全覆盖

由于疫情的发生，大多数零售商不得不迅速转向数字渠道以应对全球危机，零售实体们需要迅速找到立足点以在全球长期疫情影响下站稳脚跟。正如盒马侯毅所说线上完全取代线下不太可能，线下没有线上也不太可能，线上和线下都有各自独特的、不一样的价值。OMO的商业模式成为了众多零售实体进行数字化转型的首要选择。

OMO（Online-Merge-Offline），又称行业平台型商业模式，已成为中国新消费领域的趋势。在过去，O2O（Online-to-Offline）是中国市场上的主流模式，但O2O模式只是单向地将流量从线上引导到线下。

（相关阅读：数字化零售：小程序助力OMO业务模式布局，联动全渠道）

在这一方面，盒马已经做出了很多的尝试，取得了较好的效果。面对中国日益成熟的消费群体，盒马首创了手机APP下单30分钟送达，以“日日鲜”为代表的Daily Shopping（新鲜每一天）生活方式，实体门店全链路数字化、会员体系在线化的营销管理模式，用数字化能力突破了实体零售的限制，实现对消费场景的全覆盖。

改革3：以用户为中心，为顾客持续不断的带来价值

零售关键在于人，一是顾客，二是有能力持续为企业创造价值的人。究其根本，零售的本质是一门经营顾客价值的生意。原来的零售是通过商品和服务去影响顾客，然而，在当前的市场环境下，仅仅通过商品和服务去影响顾客已经远远不够了，顾客的需求才是根源，所以零售企业需要重塑一套新的经营顾客的新零售模式——由经营商品为主体转型向经营顾客为主体进行转变。

曾经零售的经营理念中非常讲究经营结构，之前重点关注的是品类结构。因为只有做好了品类管理，做好了品类结构，才会有好的经营业绩。现在，零售企业不仅要关注经营品类结构，更要更特别关注顾客的人群结构，因为“顾客永远是上帝”。当现代信息技术成熟，从而数字化技术可以为零售企业支持，使得将顾客如同商品一样的去进行管理，例如将顾客进行准确的分类，进行整理、分析。

以汽车行业为例，梦思特中国CEO，中国市场数字化战略负责人张艳女士认为：

汽车行业具备零售行业的普适性：以消费者体验为导向。中国新时代的消费者已从关注商品本身转变为更加关注服务品质与体验，对于个性化的消费更具有付费意愿。于是某知名车企开启线上定制车型，通过3D模型或AR技术打造线上定制车辆，在设置配置的同时就能清晰的查看车辆最终展现状况。

（参考阅读：汽车行业新零售：以消费者体验为中心，搭建数字化全渠道）

无数的企业面对疫情倒了下去，但是仍有无数的企业因为疫情而崛起。世间唯一不变的就是变化，每一次的变化对于企业而言，是一次挑战也是机遇。

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。数字化时代进程加速，组织管理逻辑已发生了很多改变，不能再用旧时代的逻辑。过去所有的管理理论都是在旧时代的逻辑。数字化时代来了，就不能用旧时代的逻辑来做，得用一个新概念。

——彼得 ? 德鲁克

生于忧患死于安乐。疫情的到来让传统零售企业催生思考，加快步伐，在巨大变革面前，以变应变谋求新生。