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殊途不同归:阿里新零售和其他新零售,到底差别在哪?

2019/6/22 0:43:00

文 | 以诺

周天财经 原创出品

动荡中的新零售正在接受一场生死考,所有应试者都在修改着答卷。

6 月 18 日,阿里宣布新一轮组织升级,盒马正式成为独立事业群。这对新零售来说无疑是一个及时的积极信号。

3 年前,阿里巴巴先后孵化盒马鲜生、提出「新零售」概念两步棋落地,无异于向市场下了一笔关于未来消费模式更迭的赌注。庄家鼓风,入局者众,随即,腾讯力挺的永辉超市兴起超级物种,京东推出 7FRESH,苏宁易购打造苏鲜生,美团开启小象生鲜……消费巨头们争相在一二线城市进行圈地运动。

然而,新零售毕竟是个筹码企高不下的牌桌,对于所有玩家来说,砸下真金白银去赌一个回报遥遥无期的未来,当然不是件容易的事。2019 年,跟注者似乎开始逐渐显露出疲态。

经历了 2018 年新开 100 多家门店的狂飙突进后,盒马在今年 5 月末关停了昆山新城吾悦广场店。但这其实是盒马对不符合要求店铺的调整。

官方资料显示,今年以来,盒马鲜生已经在北京、上海、武汉、成都等地新开 42 家门店,总门店数量超过 160 家。其开店速度同比去年增长了 30%。

3 月份,盒马总裁侯毅底气十足地表示,今年要用最快的速度让门店数量至少翻一番。而其他新零售更多地是闭店而缺乏新进展:比如 7FRESH 被曝面临大裁员,这也被外界视作京东生鲜被动调整战略。

以上可以翻译作:头部玩家实际仍在笃定新零售赛道,并努力为这场漫长的竞赛加码,在成绩和挫败中试水。只是,有的玩家粮草精备,有的开始力不从心。

01 新零售到什么阶段了?

作为国内大型互联网平台之一,阿里巴巴提出「新零售」概念后,摩拳擦掌闯进来的巨头和创业公司并不在少数。只要市场够大,代表未来,人们愿意跟着巨头「指哪儿打哪儿」。

但是,就像过去几年几乎所有商业风口一样,当热闹过去,人们才恍然大悟这个风口是什么意思,于是有人留下通吃牌桌,有人黯淡离开,彼之蜜糖,有时只是己之砒霜。对于商业世界来说,方向目标往往比动作本身更重要,盲目跟随的一套打法,有时未必适合自己。

今年 3 月,侯毅在 2019 联商网大会上,曾以「2019, 填坑之战」为主题演讲。谈到新零售时,他并不客气地直言,一些创业公司曾尝鲜过新零售,然后又很快都纷纷退出,尤其「类盒马」模式的公司基本都已退出市场。「包括很多零售业学了盒马,买了大海鲜、放了餐饮桌,到今年似乎好像也没有人在谈了。」

盒马总裁 侯毅(花名:老菜)

5月底,有媒体报道京东生鲜事业部开始进行人员调整,新一批裁员将在 618 后展开。7FRESH 也在调整范围内,包括物流副店、运营副店、杂百主管等多个职位的员工都将在被优化之列。

无独有偶,受「超级物种」拖累,永辉云创在过去 3 年里累计亏损 13 亿元,而且亏损越来越大,也使永辉超市不得不在 2018 年以 3.94 亿元价格将其剥离。

苏宁旗下的苏鲜生和顺丰优选,也放慢了速度,开始观望。

跟注是需要口袋里装些实力的。以盒马模式来说,以生鲜为基础,使餐饮与超市进行联动的标配设置,默认要求玩家在货源、物流、供应链等环节都花费大力气投入。比如,在生鲜批发毛利只有 10%~20% 的现实下,能否在运营、技术、物流、损耗等方面付得起巨大成本——远大于传统零售模式的成本。

每日优鲜 CEO 徐正甚至认为,按照过去传统商超 20% 的毛利计算,客单价低于 70 元都是在烧钱。

所以,即便是提出概念并率先起跑的盒马,至今除个别店面实现盈利外,更多店铺仍处于亏损状态。

短期内注定看不到回报,客观上抬高了新零售的入场门槛,也意味着新零售在起势的同时就开始了洗牌。

于是,小玩家迅速难以为继,及时抽身。在造风者面前,跟风者往往并没有想清楚自己的价值追逐点在哪里。大公司斥巨资砸下的新业务,如果顺藤摸瓜分析起来,会发现并不是孤立事件,而是行业变化大背景下,结合自身优势的必然选择。

02 「没有技术,别做新零售」

如果只谈盒马本身,还远构不成阿里新零售的概念。过去 3 年,银泰、居然之家、大润发等传统百货,与盒马一起组成了阿里新零售矩阵。

它们的共同点之一是,都依附于阿里技术的护城河——以阿里生态体系繁杂而强大的技术为基础,各自为政的同时,汇成阿里新零售大军。

银泰百货 CTO 鄢学鵾 (三七) 在今年 5 月底接受媒体采访时曾表示,互联网已经诞生二三十年了,但实际到今天还没有利用好这个生产力。如果把互联网比喻成内燃机,数据就是汽油;把互联网比喻成蒸汽机,数据就是煤炭;今天许多零售企业依然并没有自己的零售数据。而新零售,正是用「互联网 + 大数据」放大零售本质的问题。

也就是说,没有技术的新零售,算不得新零售。

2015 年,阿里启动中台战略,构建「大中台、小前台」组织机制。这一战略的基础共识是:中台可以更有效地集合整个组织的运营数据能力及产品技术能力,为前台业务进行强力有效的支持。可以理解为,阿里云、钉钉、菜鸟、支付宝等线上服务,为新零售提供了巨大的商业和技术价值。

盒马也正受惠于此。在阿里智能中台技术支持下,盒马在短短 9 个月时间里迅速搭建起应用的基本面,包括一键调整价格的电子价签,支持万级 SKU 的品类规划,以及全供应链管理等。这套系统等于打通了线上线下一系列数据及功能,比如会员、交易、营销、支付、客服、安全等。


利用阿里这些基础能力,阿里系的新零售公司经过系统分析精准地构勒出用户画像。最终将过去人找商品的被动场景,转化为商品找人。

此前银泰百货 CEO 陈晓东曾对此有一个精准表述,他认为之前的商场,在做的是物以类聚的生意,即卖家按照品类去布局商场;而现在,可以利用数字化和互联网技术,使得物以类聚的生意变成人以群分的生意。

进一步说,没有人会否认数字化精准营销对新零售的意义。侯毅曾举过一个例子,比如要推出一个豆浆产品,原来 250 毫升卖 2.5 元,后来他们做了一个 750 毫升的家庭装,卖 10.8 元。这个豆浆从出来第一天开始就是供不应求的,每天抢完。

而之所以能够精准地推出这样一款商品,正是基于对消费者需求的了解:之前没有人做过家庭装,都是随手装;而改进后,不但有了家庭装,还有无添加、无转基因,并提升了浓度。「现在豆浆越做越薄,我们反而越做越厚,毛利率高,老百姓也很认可。然后我们把它对标牛奶,买个牛奶 20 块钱,你买一个豆浆 10 块钱,便宜不便宜?很便宜。他不是跟原来的豆浆去比的。」

也可以说,正是阿里的技术实力,赋予了其「新零售」源出于内的与众不同。

盒马高级产品专家满汉认为,相对于其他企业,盒马的巨大优势在于,一出生时,它的 IT 系统就全部构建在云端,实现了云端统一支撑,同时并不惧怕高订单量。阿里云已经形成了更大范围的网络效应,让盒马不再是孤立的单点提供服务,而是可以轻松获取云端合作。比如商品选择、物流、多销售渠道、配送等,都可以综合运用全社会的云上资源。

正如当初没人想到,有一天影响到方便面产业的会是外卖的兴起,颠覆微信的不会是下一个「微信」,马车如何改变也不会成为汽车,同样,虽然今天市场上大家都在谈论「新零售」,但由于顶层设计时即存在本质上的不同,实际上谈论的并不是同一个概念。

一言以蔽之,阿里本身已是类似 OS 操作系统概念,盒马生鲜的底层逻辑正是基于这套操作系统进行。

03 什么在卡「其他」新零售的脖子

作为新零售的典型代表,盒马正逐步趟出自己一套存在的意义,这也意味着不论是迷信线上流量,还是指望单枪匹马提高线下效率的时代都过去了,人、货、场,开始重构。

而有效重构的基础,离不开组织保障。银泰百货 CTO 鄢学鵾曾表示,除了通过阿里商业操作系统的赋能,在系统重构人、货、场之外,其新零售更为深层的变化体现在组织内部。

从这一点来看,盒马可以说相当程度上得益于阿里的文化和组织体系,且不仅仅停留在技术层面。也就是说,阿里的文化和组织保障,也决定了阿里新零售与其他新零售的明显差距。

比如本次组织架构调整中,盒马升级为独立事业群,即是集团层面对这一业务强力支持的体现。自从 2015 年张勇出任阿里集团 CEO 后,曾多次提及,在经济大环境和商业变化中,企业组织也要与时俱进地进行变革,「不断升级自我,时刻具备拥抱变化的热情和能力,必须成为核心竞争力」。

本次阿里的变革,正是对过去这一组织文化特点的延续。反过来看,当下市场环境变幻莫测,阿里仍然保持着进行组织手术的底气——新零售作为一条从前没人走过的路,需要放在市场里不断试错,试错即需要成本为代价,「拥抱变化」与适时调整在所难免。

而换作不禁风浪,没有彻底的决心想要做数字化转型的公司,在一个小周期内便可能偃旗息鼓。

还是在今年 3 月的那次演讲中,侯毅说,回归零售本质来看,新零售有许多坑需要去填,如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。

显然,阿里之所以能够接受盒马目前的巨大投入,在于其本身主业有着稳定而可观的盈利基础。2019 年第一季度,电商、金融、云计算等业务仍在快速增长,实现 934.98 亿元营收,同比增长 51%。家里有粮,心里不慌。

正如成立于 2009 年的阿里云,虽然高速增长,但至今已尚未盈利,但阿里是有实力为未来腾飞的业务做巨额铺垫的,所以敢于提前布局这些暂时看不到变现可能的版图。

可以说,一家公司的前瞻性,有时不是来自眼光,而是来自组织的资本实力。而资本实力,与业务往往互相成就。

7FRESH 被曝面临大裁员、永辉云创亏损扩大的同时,含着金汤匙出生的盒马,宣布已与全国 500 家农业基地达成合作,随着昆明首家盒马鲜生门店瑞鼎城店即将在 7 月开店,盒马门店网络已完成对云贵川渝等省市的覆盖。

除了目前市面上常见的盒马鲜生门店,2019 年还将增加盒马菜市、盒马 mini、盒马 F2 和盒马小站等多业态布局。其中位于上海的首家盒马 mini 门店,6 个月实现了基本盈利,其坪效是普通超市的 4 倍以上。

侯毅此前曾表示,中国消费市场足够大,消费升级需求旺盛,但 「一套武功打天下」难以适应新的发展阶段,因此精细化经营是盒马今年的重点,未来门店选址也将集中于各大城市主城区。

从内部看,盒马是阿里新零售模式的最早实验及受惠者,长远来讲,说它有一天会成为连接线上线下场景,成为阿里新的经济增长极,也不是没可能。

从外部看,阿里不只是国内最早提出「新零售」概念的企业,同时也在文本、技术及组织文化上,不断做着示范与修订。

阿里的新零售和「其他」新零售,注定是一场殊途不同归的游戏。


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