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我们以什么方式关照中国企业的命运

2020/1/26 3:46:00

观察中国企业的坐标

年前的一段时间,连续调研了多家企业,既有行业领头羊的上市企业,也有在行业中处于攀爬阶段的,还有类似作坊似的企业。如果把这些企业合并为一个企业,他们分别代表着企业生命周期的不同阶段。这些企业各有各的骄傲,各有各的问题,最关键的是,他们都指向同一个命题:接下来的路该怎么走。

 这些企业的荣光或问题,还不足以成为媒体的焦点,还不值得业内大家抛头露面,所以他们在中国企业界、消费者心中的位置仍是尴尬的,可替代性非常高。然而有的企业问题已到了无可解决的地步,也不仅仅是一家的问题,牵动着整个行业的神经,造成过多的注意力集中他们的身上,比如汇源、真维斯、华谊兄弟等。几乎每隔两三天,就有一家行业内的领头羊企业曝出巨亏、破产、丑闻等类似的字眼。

今天中国企业界,有两副最华丽、极致的画面,一张是凭着抢占国内外市场胜出的传统企业与获得高估值高融资的新锐企业,形成的“传帮接代”;一张是走向衰亡的传统企业与瞬间崩塌的新锐企业,形成的“难兄难弟”。大量的文章在反反复复解释他们的成功或失败,什么系统逻辑的分析退居其后,更多新鲜的造词或惊艳的标题乃至八卦丑闻成为了关注的焦点。

过多的新企业冒出来,所谓“新颖”的商业模式,制造着焦虑,频繁的跨界打击不断释放恐慌。从00后、90后到80后多年龄段个性化需求消费者共聚集让企业来来回回奔跑。企业遭遇到从未有过对商品如此敏感、对服务如此个性化的时代,与此对应的各种理论、方法教导他们怎么应对。企业要么还没搞清消费者之前,先把自己搞晕了;要么是狂妄自大,活在幻想中的市场里,遗弃在过去的市场中。

由于各类第三方机构,基于行业惯性、知识结构,过多的以单一维度串起企业的生死,再加上某些华丽的辞藻,语不惊人死不休的标题,扭曲企业的现状,更对真正解决企业的问题雪上加霜。当我们亲赴一线,面对企业提出的各种刁钻问题,在服务过程中一点一点的解惑,真正的切身感受,一是,企业遭遇的挑战要远比我们想象的多,他们需要的也更多;二是,企业放弃过往的经验与接收新的方法之间的矛盾,面对不确定前路的迟疑。

企业对号入座谋突围

“转型”成为当前中国企业成长中频率最高的词语之一,在我们为企业提供战略咨询服务时,为“转型”一词加了个数字说明。有的企业从5000万左右营收跨入亿元营收的阵容;有的企业从几亿跨入到10亿以上级别;有的企业从几十亿跨入到百亿以上。“转型”是否成功,最简单的评判标准,各个家企业对号入座是否完成上面各自级别的跨越。

结合咨询的众多客户,加上对外公开报道的企业信息,发现企业在转型时主要有四种路径:产品、渠道、品牌、组织,这四种路径指向三大体量的企业,代表各自在行业中的位置。从理论上讲,一次真正意义上的转型,这四者缺一不可。往往企业的领导者格局及企业现状,造成只有一点或两点深度参与。在现实操作中,这四种转型路径依次的迭代,代表企业的生命周期中不同阶段,企业能走向何方,能走多远。

(1)尾部企业:谋产品、渠道转型

在转型中,产品之所以位列第一位,关键是有型的,是基础,能感知。有产品做支撑,再谈渠道、品牌等才有意义。产品转型主要建立在两个条件上,一是技术实力;二是目标用户。企业重新定义目标用户,比如从中年人转变成年轻人,从男性转向女性,从高端转向中低端。这背后还需要你对目标用户深度认知,比如你的用户是婴儿,真正有购买决策权的是母亲,这就要求你和用户建立联系时,必须同时满足婴儿与母亲。

企业在以技术为傲的同时,往往掉入技术的陷阱中;技术建立的竞争壁垒,失去向同行学习的机会。许多企业看似有很多炫目的技术,然而这些技术要么无法创造价值,要么不被消费者认可。技术如何在产品转型中发挥作用,需要思考技术未来的垄断价值,技术与产品的融合价值,技术在当下市场的认知价值。

由于过去几年新零售备受推崇,新零售追求的一个境界就是线上与线下打通,造成渠道在转型中的地位突显出来。传统企业在线上渠道突破,新型企业在线下渠道找突破。从早年的格力、娃哈哈到今天的小米、瑞幸在渠道上的功夫,背后都离不开一个朴素的道理——规模制胜。

当线上或线下任一的渠道制约规模扩张后,都会迫使企业寻求渠道转型。从表面上看,渠道转型相对简单,无非线上与线下相互迁移。这背后有两个挑战制约渠道转型,一是线上线下的利益分割,线上的价格优势让传统的线下经销商、代理商的利益被稀释,造成企业与他们的矛盾冲突,捆住线上扩张的手脚。

二是线上人才的缺乏,之前缺微信、微博运营人才,现在缺乏抖音、快手等短视频运营人才,从线上服务、运营到营销等人才的困乏,是线上渠道面临的最大挑战。造成的直接后果,所谓的线上渠道,更多的变成了在天猫、京东、拼多多等建个旗舰店。渠道转型有名无实,线上渠道原本需要前期的巨大投入,拉长见效果的时间,让企业在投入上信心不够。

(2)腰部企业:谋品牌转型

产品、渠道的竞争都属于初级竞争,这仍是绝大数中国企业的竞争策略,品牌竞争属于高端位的竞争。当企业在产品、渠道的投入到达这个行业的顶峰时,才有资格谈品牌竞争,可以说品牌是建立在一堆堆产品上,一条条渠道里。谈品牌转型,很大程度上是让企业脱胎换骨,让企业开辟新的疆域,孵化出新的品牌,培养新的消费群体。

许多堪称伟大的企业都经历过品牌转型的洗礼,从当年的IBM到今天的华为,从toB端转型为toB+toC端的品牌。由于国际经济不乐观,国际贸易风险不断加大,许多以出口代加工为主的企业转回国内市场。回到国内市场,转型的本质实际上就是从B端品牌转型为C端品牌,需要从公司logo、广告语到品牌形象等做出大幅度的调整。目前国内一批靠外贸成长起来的领头羊,要想打入国内消费者心中,品牌转型势在必行。

这批企业所在的行业有些共同的特点:行业体量巨大、市场区域性强、进入门槛低、缺乏真正规模领头羊企业等,比如大家居行业。在这种情况下,以品牌取胜就变得尤为重要,这些企业本身有一定资本积累、行业认可度,在加码品牌更快带动产品、渠道的建设,提升竞争门槛,净化行业环境。新国货、新制造的潮流,为打造品牌营造了良好的外部环境。所以对腰部企业来说,品牌转型是再上一步的不二选择。

(3)头部企业:谋组织转型

今天,我们期待腾讯、阿里、联想、海尔这些代表中国的企业搞出革命性的产品是一种奢望。这些处于头部的企业,转型的推动力更多来自于组织结构。尤其近几年,我们都能他们看到对组织结构动手术,特别是在马云退休、柳传志退休、陆奇离职后,阿里、联想、百度出现组织结构的变动,管理层更迭等。所有巨无霸的企业都会面对的挑战:组织臃肿、效率下降、层级过多等。

通过组织转型,保持灵敏性,是每家巨无霸企业时刻都要思考的问题。组织转型可贵之处在于激活公司沉淀下的可贵品质,让员工保持旺盛战斗力,防止企业躺在功劳簿不自知。回看微信、淘宝、搜狗的诞生,都是源于在一个看不起眼的小团队内诞生,背后是这些企业领导者驾驭组织的不保守,释放出更多权力让旗下的员工自由发挥。

组织转型难点在于企业一把手的视野,这是任何外部力量无法撬动的。再多商学院课程、企业培训、私董会都不可能短时间内撬动一把手对组织动手术。组织转型关系到企业的各方利益,唯有一把手的权威、格局、力量才能撬动,去宽容转型失败。外界在谈论企业失败时,往往忽视组织的效用,源于他们对企业一把手掌握的信息过少,反而转到其他方面,造成并没有从根本上看清企业失败的根源。

组织转型的背后是在考验企业家的领导力,是对企业家精神的践行。组织转型是来自于领导者与企业的共谋,领导者认识到组织转型的威力,才会推动企业在产品、渠道、服务、品牌上的质变。随着组织转型完成组织架构调整、管理层变动、新的组织部门设置,从而使产品研发、渠道拓展、品牌塑造等一系列工作进入到稳定执行的通道。

关于中国企业的瞭望

大多数的中国企业仍处于“少年阶段”,一部分企业进入“青年阶段”,少部分企业进入“而立之年”,极少部分企业进入“不惑之年”。由于整个产业业态的变化,技术更新的加速,新消费群体的崛起,打乱企业不同阶段的生命形态,模糊企业各自的角色定位,造成企业间的竞争更加频繁,乃至不知道下一个对手来自哪里,会有一颗意想不到的子弹打透你的心脏。

对时代的敬畏,对危机的敏锐,对失败的包容,对消费者的拥抱,锤炼企业的韧性。新观念、阴谋论从没退场,被各种包装,像幽灵一样在企业上方游荡,

遮蔽企业远望的视线。企业应回归到基本的商业规律中,重新审视自身的角色、认清市场的现实、找回曾经的勇气、携一帮冒险家征伐。当过多的目光停留在企业的一时荣耀或溃败上,即忽视掉企业承载着的历史使命,又轻视了企业拓展未来的可能性。

当外界习惯了唱衰百年以上的跨国企业,还处于“呀呀学语”的国内企业已夭折了。当企业纷纷盯着接连制造出的商业新词时,却在犯着百年前就已定下商业戒律。太多的企业过多疲于应付一城一地得失,困在原地难以自拔,当脚下的地塌陷了,才想起来看看远方。看着远方,有些许的激动,而绑在身上的包袱,让其迈不开腿。

关照中国企业,关照着他们脚踩下的大地,更要关照他们走向的远方;关照中国企业,关照着他们沉淀下来的经验,更要关照他们在逐渐形成的信仰;关照中国企业,关照着企业领导者的民间锦囊;更要关照他们缺失的基本规律。希望每一家中国企业的是否成败,都有机会为中国的企业管理留下一抹色彩,成为中国商业社会建设中的一个结点,共同织造的一个五颜六色、纵横捭阖的商业世界。


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专家介绍

  • 王海刚

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1.工作性质:为企业提供品牌战略咨询,品牌传播落地执行等。 2.工作内容:制定项目推进计划表、前期客户访谈调研、客户沟通协调,团队成员任务安排。项目方案(PPT)制定,涉及客户所在行业、产品、标杆分析,结合客户需求制定战略发展方向、市场布局、企业文化、品牌传播等。 3.个人优势: (1)专业优势 长期积累,掌握的咨询研究工具、模型、板块,形成对行业趋势、企业发展、人物分析的把握,实现在短时间内给出客户满意的输出。 (2)项目优势 通过与不同客户的工作,接触各类复杂的项目,与各年龄段的团队合作,更好理解客户的需求,适应各种项目的挑战,在规定的时间内,给出客户需要的方案,同时后续保持客户稳定的沟通,为长期合作做准备。 (3)撰稿优势 基于泛财经领域知识的积累及长期的写作经验,形成对写作风格、写作选题、写作内容、写作效率的把握,逐渐建立个人的思考结构、分析逻辑、知识体系。 (4)核心优势 通过专业积累、行业经验,在重点的领域包括行业洞察、企业案例分析、领导者研究,兼具文字表达与项目咨询的能力,清晰的制定项目框架、方案,把控项目节奏,以文字详实的描述,形成多角度、多样式、多渠道的知识沉淀,提升稿件、项目的附加值。
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