大家好，我是专注即时零售领域的刘老实。

日前，世界零售巨头沃尔玛交出了截至2025年7月31日的2026财年二季度业绩成绩单。全球营收达1774亿美元，同比增长4.8%，其中中国市场表现尤为突出，净销售额达58亿美元（约合人民币416亿元），同比增长30.1%。

然而，在这份光鲜的财报背后，山姆会员店却因选品策略变化和产品质量问题陷入巨大的舆论漩涡。曾经被视为“品质保证”的山姆“严选”人设，正面临崩塌的危险。

财报亮点：中国市场表现强劲，电商业务增长迅猛

沃尔玛全球首席执行官董明伦（Doug McMillon）在业绩会上表示，国际业务再次成为集团的增长加速器。他指出，“按恒定汇率计算，我们上季度的国际销售额增长了10.5%，这主要由沃尔玛中国、Walmex和印度电商业务Flipkart带动”。

在中国市场，沃尔玛的表现可圈可点：可比销售额增长23.1%，电商净销售额同比增长39%。更令人印象深刻的是，线上渠道销售额已占总销售额超过50%。

沃尔玛国际总裁兼首席执行官Kathryn McLay特别表扬了中国电商业务的增长：“在中国，我们又新开了33个前置仓和云仓，目前总数已达455个。这些仓让我们能在不到一小时内把商品送到顾客手中”。

02 山姆选品危机：“严选”人设崩塌引发会员不满

在财报亮眼的背后，山姆会员店却陷入了严重的口碑危机。7月份以来，“山姆下架多个口碑产品上架好丽友”、“山姆越来越像沃尔玛”等多个话题冲上社交媒体热搜榜。

众多会员发现，山姆下架了太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等深受欢迎的“爆款”商品，取而代之的是“低糖好丽友派”、“溜溜梅”等大众品牌。

更让会员感到“被欺骗”的是，一些大众品牌通过“改头换面”进入山姆。比如，盼盼法式小泡芙用了全英文的“panpan”标识，洽洽瓜子摇身一变成为“chacheer”。对比后发现，这些所谓的“专供款”，与市售的普通版差异甚微。

03 会员制的核心：信任危机背后的商业逻辑失衡

山姆会员店的商业模式建立在会员信任的基础上。会员支付260元年费，本质上是在为“选品溢价”买单——相信山姆能够为他们筛选出高品质的商品，节省他们的时间和决策成本。

山姆官网上明确宣称：“有自有品牌Member’s Mark以高质量且具竞争力的价格回馈会员，还有国际买手精选全球30多个国家的高品质商品”。沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静也曾表示，山姆最核心的竞争力是与会员之间建立的深厚信任关系。

然而，当前的选品策略打破了这种信任契约。会员们发现所谓的“严选”可能只是营销“障眼法”，他们的“优越感”和“独家体验”被彻底粉碎。

04 品质问题频发：从选品争议到产品质量下滑

除了选品策略的变化，山姆的产品质量也频繁受到关注。部分消费者发现，山姆部分经典品类疑似更换供应商。例如超甜蕉部分地区目前由佳农供应，此前则为都乐；车厘茄、棉柔巾等品类，也有不少消费者反映品质不如此前。

在黑猫投诉平台上，有多起关于沃尔玛和山姆产品质量问题的投诉。有消费者投诉在沃尔玛购买了发霉的腌萝卜，管理人员承认食品变质，却推卸责任认为是工厂的责任。还有消费者投诉在沃尔玛购买的电饭煲明显是旧货，却以新品价格销售。

这些问题不禁让人想起沃尔玛早年在中国的一系列质量问题：2014年，沃尔玛济南店被曝以廉价狐狸肉冒充熟牛肉、驴肉销售；2011年，曾因“绿色猪肉”事件，导致重庆10家分店停业整顿15天。

05 前置仓战略：山姆在中国的线上业务扩张

尽管面临口碑危机，山姆在中国的扩张步伐并未放缓。截至目前，山姆在中国的前置仓数量已达到455个。

山姆与京东到家的合作始于2019年，双方共建的前置仓覆盖深圳、上海和北京等城市。这种模式依托于山姆门店对前置仓进行补货，降低了供应链成本与补货成本。成熟前置仓的坪效达到普通超市坪效的10倍左右。

数据显示，前置仓月复购率高达60%，客单价超过200元。通过前置仓的服务，山姆提升了与会员接触的次数，从而提高会员黏性，有效拉动会员续费率。

06 危机公关失误：山姆的回应未能平息众怒

面对舆论的汹涌，山姆的危机公关表现被动且低效。在事件爆发初期，山姆官方并未第一时间给出清晰、明确的回应。这种“沉默”在信息时代被解读为“默认”或“心虚”。

当官方回应终于到来时，却缺乏共情能力：“作为会员制商超，企业一直以来坚持以‘会员第一’为宗旨，从全国和全球各地甄选以及与供应商共创开发优质商品，并根据会员的反馈持续迭代商品与服务”。

这种避重就轻的官方回应，不仅没能安抚会员情绪，反而让人感觉山姆傲慢、不负责任，进一步激化了矛盾。

07 扩张与质量的悖论：山姆的发展困境

山姆在中国正加速扩张。2025年，山姆还将继续开疆拓土，进入武汉江岸、中山石岐、合肥经开、扬州邗江、张家港等城市。张家港将是山姆开出的第三家“县级店”，此前两家分别为晋江和昆山。

然而，这种高速扩张对管理水平和供应链能力都是巨大挑战。山姆单店的建店成本在5亿元以上，且多数物业为自有物业，仓储成本也不容小觑。

实际上，会员制超市的背后是产品的差异化以及高性价比，这就要求企业有出色的选品能力以及完善的供应链，才能支撑产品的品质。

08 山姆的未来：信任重建与路径选择

沃尔玛全球对中国市场仍然充满信心。出于对业务的信心，沃尔玛上调了2026财年净销售额预期，预计增长3.75%至4.75%。

董明伦在业绩会上表示：“我们清楚自己的计划，也清楚顾客要什么——无论是价格、不断扩充的商品组合，还是购物体验的提升。我跟你们一样关注竞争动态，但我们始终聚焦在顾客身上”。

然而，山姆要重建会员信任并非易事。消费者为“信任”买单，而这些事件让他们开始怀疑，山姆是否还能提供那种“闭眼买”的高品质确定性。当信任的基石动摇时，所有美好人设都会瞬间崩塌。

山姆会员店的困境揭示了会员制商业模式的脆弱性：260元的会费实质是消费者预付的“信任溢价”。

当大众品牌“改头换面”进驻山姆，当经典商品悄然下架，当产品质量屡遭投诉，会员们发现自己支付的溢价可能只是为了一种被营销营造出来的“优越感”。

沃尔玛有53年积累下来的零售经验、全球采购网络和供应链管理能力，但这些优势在中国市场需要转化为实实在在的“品质坚守”。

毕竟，最终能留住消费者的，不是会员费，不是漂亮的包装，而是实实在在的品质和真诚的服务。