理想不再“追星”华为。

作者|景行

编辑|文昌龙

「市象」获悉，近期，理想汽车废弃此前的PBC绩效管理模式，将重新回归OKR模式。

有接近理想的人士表示，废弃PBC管理方式，回归过去的OKR模式，意味着简化考核管理，重视反馈，减少员工焦虑，值得支持。但也有声音认为，从PBC再次回归OKR，浪费了两年的宝贵窗口期。

PBC即个人承诺绩效模式，最早由IBM提出，要求员工从结果目标、执行措施、团队协作三个维度，对个人绩效作出承诺，在考核期内必须要达成某些绩效目标，以支持部门总目标的实现。而IBM此举的目的，则是为整个公司打造可量化、追踪到个人的绩效评估体系。

此后，华为引入PBC模式并加以改良推广。从正面看，PBC模式有利于让全体员工把精力聚焦到工作上，提升自我驱动力；但同时，PBC也和末位淘汰制一起，成为华为狼性文化的重要注脚。

引入PBC模式，曾是理想汽车全面学习华为的缩影。

2022年，问界M7攻势凶猛，理想受到重压。理想汽车CEO李想后来在微博发文表示：

“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力，最终理想ONE只能选择提前停产，并给供应商支付了10亿的赔偿。”

李想透露，为此理想管理层拼命研究华为，管理团队每人购买华为公开书籍不低于十本：“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！”

评论区有人劝李想“不成长也可以求稳，以防守为主。”李想的回答是：“不成长，毋宁死。”

从2022年开始，理想开始像素级学习华为，将公司向矩阵型组织升级。2023年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智任职理想汽车CFO办公室负责人。一个月后，理想宣布原有的OKR管理方式的升级为PBC绩效模式。

但外界对理想学华为一事有所争议。浙江吉利控股集团高级副总裁杨学良评价称：爱学习是好事，但学到精髓挺难的，华为是个时代的产物，但时代变了。

这次回归OKR，某种程度上是“去华为”的缩影。同样被讨论的还有理想销售与服务群组负责人邹良军。作为前华为荣耀终端市场营销部部长，邹良军于2023年4月加入理想改革销售团队，并将理想全国零售团队划分为26个战区管理，并鼓励内部赛马。

但《21汽车》报道显示，各大区为完成指标，存在压缩员工成本、恶性降价等问题：“不再关注如何获得销售线索、如何拓展销售人群，而是想着要把想买车的人赶紧拉到我这里来成交。”

2024年，在狂热追逐销量的背景下，理想汽车的归母净利润同比下滑了31.37%。2025年理想汽车两次下调销量目标，以保障利润。今年6月27日，邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问，由理想总裁马东辉接任。

从像素级学习华为，到悬崖勒马，理想汽车，正在抛弃“华为思维”，尝试走自己的路。