作者:齐笑,编辑:赵元

3月1日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭向本地生活集团的员工发了一封内部信，信中宣布，俞永福将在4月正式卸任本地生活集团的管理职务。

从本地生活集团一号位离开之后，俞永福仍将作为阿里巴巴合伙人。他将以“eWTP（世界电子贸易平台）科技创新基金”为基础，以投资的方式进行更多国际化探索，并为业务提供更多战略支持。

本地生活集团的两大业务，饿了么和高德接下来将由年轻化的管理团队接棒。

调整之后，82年的吴泽明（花名：范禹）将担任饿了么董事长，88年的韩鎏（花名：昊宸）担任饿了么CEO；原高德总裁刘振飞将担任高德董事长，郭宁担任高德CEO。

那么，本地生活集团管理层的交棒为什么是现在？80后管理层接手的是一个什么样的本地生活？接班之后，饿了么和高德能否进一步突破，未来有什么看点？

一、阿里“救火队长”身退

俞永福被称为阿里的救火队长。

2014年，随着UC被阿里收购，俞永福也加入阿里巴巴，第二年，俞永福就成为了合伙人，这打破了任职超过5年才能成为合伙人的惯例。

10年间，俞永福在阿里管过多个业务，且跨度很大，包括高德、阿里妈妈、eWTP科技生态基金、大文娱等几乎所有非电商业务。

马云曾手书“永福”二字，鼓励俞永福：“千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性”。

对业务和组织进行梳理，保持团队的创新性和战斗力，是俞永福的核心工作，因此俞永福多次临危受命，在业务需要重新制定战略方向、组织需要变革的关键阶段，出任关键岗位。

在阿里内部有个说法，“要整合，找永福”，所以，俞永福也被称为“变革大师”“整合大师”。

2021年7月，俞永福被任命管理阿里巴巴的生活服务版块，管理着饿了么、高德、飞猪三块业务，一个月后，俞永福接过了本地生活公司CEO的职务。

饿了么、高德、飞猪，都是基于LBS的业务，俞永福从2015年开始就掌管高德，刚开始日活是千万级，到2021年日活已经稳定过亿。有能力调动基于LBS所有资源的俞永福，是统筹三项业务的最佳人选。

俞永福的入局思路是，先思想上认识到本地生活业务面临的“不激烈但很残酷”的局面、做好持久战的准备，再明确战略并调整组织阵型，集中力量做事。

在战略上，俞永福明确了“到家"和“到目的地”两大业务，前者以饿了么为核心，后者以高德为核心。

在新战略阵型之下，本地生活做出了坚决的业务取舍：聚焦到一二线城市，同时收缩口碑业务，到店属性更重的口碑被并入到高德之中。调整还发生在饿了么星选、SAAS平台客如云等等业务的变动上。

通过这一系列变革，饿了么不断将核心资源和精力集中在饿了么超级APP和物流建设上来。

在管理上面，俞永福重新调整组织架构，并组建起深度理解本地生活商业和服务本质的、高驱动力的班委领导团队。

根据当时的报道，仅2022财年最后一个月，集团内部转岗或者外部加入饿了么的人才数量就比去年同期翻了一番。核心管理班底以阿里M5级别的管理者打底，此外有数个M6级资深管理者，比如闲鱼的创始人谌伟业。

重新梳理战略、业务、组织之后，本地生活的业务更加明晰、组织更加扁平高效、工作风格更加务实。

二、交出了什么样的本地生活？

俞永福从一线管理角色中退出的一个背景是，经过近三年的发展，本地生活业务已经变革企稳，进入了一个新的阶段，也需要开启新的篇章。

正如俞永福所言，“今天高德和饿了么的业务状态和班委能力可以让我放心地放下”。

阿里巴巴此前发布的季度财报（2023年10月—2023年12月）显示，本地生活集团订单同比增长超过20%，收入同比增长13%至151.60亿元，经调整EBITA亏损收窄了近30%，主要原因是饿了么的健康增长和高德的高速增长带动。

先来看看饿了么。

2021年，俞永福掌舵后，饿了么的目标变成了稳健增长，也就是更加注重发展质量，这一点从前面提到的收缩效率低下的业务也可以看出。

与此相搭配的是激励机制的改革，饿了么加大了激励总投入，同时激励机制与长期业务结果挂钩，以促使管理者更专注于长期的经营和结果。

这样一来，饿了么自上而下都更为结果负责，从用户侧、商家侧和物流侧多管齐下，提升经营效率。

在到家业务上，这两年来饿了么也有诸多从变革出发带来的亮点。

用户的消费决策因素，无外乎价格、品质和速度。在这三个要素上，最不容易被看见的是“品质”，也就是用户每天纠结的“点啥”。

2022年，饿了么开始推出“放心点·榜”，定时发布当地备受好评的“回头率好店”，展示餐厅过去一个月的真实消费和口碑评价。

包括“放心点·榜”在内，还有“小蓝心”“食极星”都是商家评级制度，从食品安全、口碑好评、科学检测构建起了平台和行业标准，既让消费者就餐放心，也能促使商家了解行业趋势和提升外卖品质。

除了让商家评级更为透明化和标准化，体现在创新营销上亦是亮点频频。

在外卖平台上，有吸引力的价格，往往离不开补贴。饿了么这两年跳出了这个思路，做了完全不同的玩法创新：比如在2022年夏季和世界杯足球季期间，用“猜答案免单”这种具有趣味性的玩法吸引用户，同时也给让品牌有曝光的机会。

履约方面，对用户来说，送达时间从30分钟缩短至28分钟，这样卷时效意义不大，尤其是雨雪天气等带来的订单与运力不匹配的环境下，饿了么的发力点更偏重于保证服务的稳定性和时效的确定性。

在多重优化提效的叠加下，平台上优秀的商家变多、优秀商家被选择的几率增加，消费者“踩雷”的几率降低，最终变成了更高的平台粘性和更高的订单密度。

数据显示，饿了么单位经济效益（UE）2022年第二季度由负转正，并将这一态势保持至今。UE为正意味着每一单的毛利是正的，未来实现盈利的可能性增加。

同样的，承担到店重任的高德，现在不仅仅能导航和打车，服务的项目已经延伸到包含休闲玩乐各类日常生活各项功能。

对用户来说，工具越好用、功能越强大，打开的频次就越高，受益于更密的功能网，高德的日活最高达到了2.8亿，2023年第二季度月活仅次于微信、淘宝和支付宝。

相对成熟的一些业务，比如高德聚合打车在2023年也实现了毛利为正。

当前的饿了么和高德，已经都走过了仗最难打的阶段。但正如俞永福所说要打持久战，两者距离盈利都还有一段距离，这也是新管理层的责任和使命。

三、80后接班人有自己的仗要打

在做深“到家”餐饮外卖的同时，饿了么找到了更广阔的“到家”业务——即时电商，包括纳入3C、医药、生鲜、商超等。

即时电商是一个更大的市场，也是一个处在快车道的市场。近年来，即时电商连年保持两位数以上的增长，2018-2022年均复合增长率达到65%，市场规模持续扩大至5000亿元；2023年前三季度，即时电商同比增长超过40%，超过O2O到家增速，也超过了实体商品零售增速。

也正因为即时电商天花板高，所以重点发力这块市场的玩家也不少。至于谁能占到更多的市场，要看如何解决行业的痛点，满足用户与商家的需求。

即时电商属于近场电商，渠道、品牌的丰富度以及数字化能力，决定了是否能获得充足的供给。

一手是高频的三餐需求、另一手是不断扩容的优质品牌供给，饿了么连接着各类业态，当下也正撮合餐饮与零售品牌的跨界渗透，让“餐饮+零售”的创新更有发力方向。

不限于此，在即时电商这个市场里，饿了么不再仅仅追求成为一个toC服务的提供者，toB也目标成为生态服务商，聚合生态服务资源、系统服务于品牌和零售商。

从行业视角来看，本地即时电商尚处在发展的早期阶段：未来，供给侧会向着更多品类、更深化供应链的方向发展，在履约侧，本地即时配送网络将成为城市商业、民生基础设施；而在消费侧，用户对于远场、中场、近场的无缝联动需求将更高，无缝联动也将成为数字生活服务的新常态。

新任饿了么董事长吴泽明2004年加入淘宝，是阿里电商体系技术架构建设的核心成员，担任过新零售技术事业群总裁、本地生活业务首席技术官、阿里集团首席技术官、阿里达摩院副院长等职务。本次履新前，吴泽明是阿里集团CTO兼淘天集团CTO和本地生活集团CTO。

新任饿了么CEO韩鎏是阿里85后总裁之一，加入阿里巴巴后历任饿了么资深副总裁、即时零售业务负责人、蜂鸟即配总裁。蜂鸟即配是饿了么最核心的资产之一，在韩鎏管理期间，蜂鸟推进了物流超算平台建设，搭建了全新的蓝骑士发展和保障体系。

吴泽明是技术型高管，韩鎏有着远、中、近场电商丰富的商流和物流经验，都是前线听得见炮火的人，他们所擅长的正是即时电商业务中找寻能够创造增量的突破口。市场分析认为，这一搭档组合之于饿了么未来的发力点，有十足的想象空间。

“到目的地”业务也是同样，利好与挑战并存。

高德新任董事长刘振飞和CEO郭宁都是70后，他们也一直在一线管理高德。

刘振飞从2017年开始担任高德总裁，成功带领高德从4000万 DAU 到稳定过亿的 “超级 app”。截至 2023年，高德日活提升到1.5亿，基于地图新孵化的打车业务也做到了行业第二名。

郭宁是高德集团唯一在基础平台、中台、业务都担任过负责人的高管。2023年，郭宁开始担任高德的COO，负责管理app平台业务和生活服务版块，到店业务整合至高德之后，郭宁成为阿里本地生活到店业务的实际管理者。

过去，高德培育出了“用户出门导航用高德的心智”，未来，高德还需要进一步培育出“出门生活用高德”的心智。这个任务如今就落在这两名新高管身上。

四、结语

从阿里集团的视角来看，本地生活的交接班、更多80后成为一把手管理者，也是阿里管理团队年轻化的体现。

去年9月，吴泳铭在就任阿里集团CEO的第三天，发布了全员信，提出了管理者年轻化命题。吴泳铭提到，4年内，要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为阿里的核心力量的机制和文化环境。

年轻化只是外在表现，本质上，阿里变革追求的是，年轻管理层带来的具有创业精神、创新氛围的富有战斗力的团队。

投资大师、橡树资本创始人霍华德在其著作《周期》里写到：公司和人一样，往往一成功就变了。这是说，很多公司在成功之后就会失去自我变革的动力，行动上变得迟缓、思想上变得平庸，而这往往孕育了失败的种子。

主动变革、不断创新，让年轻血液跳动在组织一线，这是所有意欲持续发展的公司，走向基业长青的必经之路。