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会员店入华简史:「打明牌」的长期竞争

2024/1/23 9:41:00



从深圳宝安机场向东驱车约一个小时,来到龙华区民达路68号,这里坐落着Costco华南首店、中国大陆第六家店;有消费者为等待1月12日开业后的抢购,凌晨四点就来排队,对岸中国香港甚至有旅游团“组团”来深圳Costco购物。


Costco深圳店还创下一项“全球记录”:截至开业当天会员开卡人数超14万,位列全球第一。


同天,与深圳相隔1300余公里的南京,高鑫零售旗下M会员商店正式开业,这是M会员店的全国第三家门店、也是其第一次开进省会城市。


“我们要努力成为最懂中国会员消费需求的本土会员店。”高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海说。


野心勃勃。


在新的消费环境下,国内中产家庭对性价比消费的需求愈发强烈,为了抓住这一高度分层、对品质有要求、购买力较强的客群,自去年以来,本土或外资选手均加速深耕会员店赛道。


会员店业态入华二十余年,近三年却是该赛道最风起云涌的时刻。


1996年入华的山姆会员店,到2016年只在中国大陆开出15家店,但截至2023年年底,山姆会员店已经在大陆布局47家门店。


沧海桑田,中国的会员店业态为何从“默默无闻”到“百花齐放”?如今愈加激烈的会员店竞争之下,各家零售品牌究竟在争什么?


水土不服


外资会员店在华生根发芽,与九十年代“中国经济大门越开越大”不无关系。


1992年,国务院出台《关于商业零售领域利用外资问题的批复》,批准在北京、上海等六个城市和五个经济特区内,试办一到两家外商投资商业企业。七年后,开放试点范围进一步扩大到所有省会和中心城市。


在改革开放的大背景下,一批外资会员店随之入华。


1996年9月,北京普尔斯马特会员购物集团注册成立;四个月后,会员制商超普尔斯马特1号店在北京海淀区学清路上开业,由于其中高端定位和差异化的商品,普马受到许多影视明星和工商界人士的青睐。


普马开业前后,山姆会员店、万客隆、麦德龙等外资会员店相继入华,他们一度在华创造会员店业态的“高光时刻”。


1996年,山姆会员店的深圳首店开业前三天,营业额超过250万元,创下深圳当时的零售纪录;同年,万客隆在广州的门店,开业前期日均销售额超400万元。


不过,短暂高光之后,外资会员店患上了“水土不服”。


一度在华开出41家门店的普马集团,自2002年起业绩不断下滑,门店定位逐步迷失,比如店内的大包装牛奶“帕玛拉特”,因为顾客投诉而被换成更廉价的小包装牛奶。


2004年,长沙、武汉和青岛等多地的物业公司、供应商等,纷纷起诉普马集团拖欠房租水电费和供应商货款,欠债金额一度高达2.5亿元。


最终,因资金链断裂,普尔斯马特于2005年倒闭。


不仅是普马,外资会员店的日子都不好过。1996年在华开店的麦德龙,截止2013年的中国大陆门店达到95家,数量仅次于德国本土和法国,位列全球第三。


但自从2014年开始,麦德龙的销售增速逐年缩减,2015-16年连续两年的营收增速仅为1%。


为摆脱困局、迎合新的消费趋势,麦德龙连续试水新业态:2010年推出消费电子连锁卖场“万得城”,2016年在上海试点便利店品牌“合麦家”。


但在更激烈的竞争环境下,麦德龙的在华发展磕磕绊绊,比如合麦家在开业三年后宣布全面关停;甚至2019年,麦德龙一度被曝将全面出售中国业务、退出中国大陆市场。


一地鸡毛。


21世纪的前十年,外资会员店为何在华屡遭不利?究其原因,外资会员店在错误的时间进入了正确的市场,因为对当时的大陆市场过于乐观而超前布局,最终认清现实后只得节节败退。


清华大学经济管理学院营销系教授李飞曾在2003年接受媒体采访时指出,在国外,会员制是人均国民生产总值达到10000美元后产生的。


据美国统计局数据,1980年美国人均GDP已经达到1.26万美元,但1996年,中国人均GDP仅为348美元。


虽然会员店主打中产消费性价比,但当时来看,基于家庭消费的大包装商品定价依然过高,并且入门会需要缴纳会员费,这与国人当时的整体消费观并不匹配。


同时,从消费习惯来看,国内消费者更注重食品的新鲜度,每日步行到菜场或超市买菜是主流行为,而会员店一般位于市郊,更适合消费者周末开车来进行“囤货式”采购。


“会员制商店在国外面向的是那些平时工作繁忙、一次性购买足量商品的家庭,基本都是开车来的。”李飞表示。


据美国交通部统计数据,1990年美国机动车总量达到1.93亿辆。同期,据国家统计局统计,全国民用汽车保有量仅有554万辆,其中私车保有量为82万辆。


分野明显。


由于彼时中外消费环境和经济形势的差距,外资会员店在华仍是“蛰伏期”,直到2016年后,在华会员店迎来了“雨后春笋”般的新阶段。


不是不“爆”,只是时候未到。


雨后春笋


2016年的亚布力论坛上,马云对中国的消费趋势有一个判断:


“今天中国的中产阶级的人,中等收入人群有3亿,我们的收入是中等收入,但是我们的消费能力还是农民水平。我们不鼓励老百姓去消费,我们不鼓励年轻人花钱,那就是我们对未来没有信心。”


多方数据更是佐证了马云对消费的乐观估计。据国家统计局,2016年国内人均GDP为5.38万元,私家车数量达到1.65亿辆,接近于支撑会员制商品的整体消费水平。


在消费稳中向好的大环境下,传统零售与电商的格局变化,也推动了会员店业态的快速发展。


2016年前后,传统电商格局生变,平台电商对线上增量的挖掘变得越来越困难。公开资料显示,2016年淘宝、京东的获客成本分别达到了166元和142元。


同年,马云首次提出“新零售”概念,传统电商纷纷到线下去寻找增量,通过互联网模式改造传统零售,盒马随之落地;而自2016年起,阿里已经相继入股银泰、高鑫零售和居然之家等线下业态。


电商求变,传统零售商超也在变。


2017年起,国内超市门店数便从最高38554家降至24082家,降幅高达37.5%,连锁超市的线下日均成交单数也从2018年的2204单,下降到2019年的2102单。


传统商超的客群流失、订单下滑似乎是“老生常谈”的话题,而在互联网新零售的冲击和消费趋势的变化下,传统零售业态也到了不得不变的时刻。


可以确定的是,21世纪的第二十年,国内中产阶层的人群逐步扩大,他们对消费行为本身有了更多要求,中产消费者们会对商品的质量、定价、品牌形象和创新度等进行更全面的考量。


艾媒咨询的一次调研显示,国内消费者中有30%-50%认为传统超市在产品新颖性、商品价格、服务意识和商品质量上需要改善。


新的消费趋势下,会员店成为零售玩家们的创新突破点。


2020年,盒马在上海开出首家“X会员店”;截止2023年10月,盒马X会员店已经在全国拥有10家门店。


2021年是国内会员店的爆发年,永辉超市、人人乐、华联综超和北国超市等均在这一年开出首家仓储会员超市,外资品牌Costco也在2021年开出中国大陆的第二家店。


在会员店赛道,老牌零售企业高鑫零售却是姗姗来迟,2023年4月才在扬州开出第一家M会员商店。


据地歌网了解,高鑫零售在2022年年初做出布局会员店业态的决定,项目团队进行了为期一年的研究探索和筹备,“我们一直对会员店业态保持敬畏和关注。”林小海曾表示。


接下来,M会员店将立足江苏,深耕长三角,“未来有望涉足苏北乃至山东市场”,并且在2025财年,高鑫零售将至少再开五家M会员店。


本土会员店相继发力,外资会员店也迅速跟进,竞争愈发白热化。


2023年12月28日,山姆会员店上海嘉定店开业,这是七个月内山姆在上海开出的第二家新店,山姆还计划未来每年都在中国市场开出6-7家新店。


另外,继Costco深圳店开业后,今年5月,Costco的大陆第七家门店也将在南京开业。


当然,不仅是门店数量的竞争,本土及外资会员店还将在供应链、线上化等方面进行长期竞争。


“打明牌”竞争


在会员店领域,入华超过二十年、全球百家门店的山姆会员店,在供应链环节的实力相当深厚,并且已经形成商业模式的护城河。


以山姆的爆款瑞士卷为例,为研发这款产品,山姆找到供应商恩喜村,对瑞士卷的配方进行调整,比如将植物奶油换为更好的动物奶油、改为不添加香精等,以确保原料品质优于竞争对手,且价格依然具备竞争力。


一家新零售会员店高管曾对媒体表示,多数会员店在商品上难以赶超山姆的一个重要原因是,缺少山姆的国际供应链基础和长期积累的研发型供应链。


就像山姆的瑞士卷一样,国内的会员店品牌均推出过自己的瑞士卷,但没有一家品牌能把瑞士卷做成年销10亿元的大单品。


今天,类似恩喜村这样的战略级供应商,山姆已经储备了上百家,在市场调研、改进工艺、更新设备和分享利益等方面,零售商与供应商之间已经展开深度合作。


相比之下,本土会员店还需要投入时间和资源来获客,让消费者愿意购买会员,这不仅是门店规模、销量与品牌知名度的差距,也包含商品能力本身的差异。


盒马CEO侯毅在接受联商网采访时也表示,山姆、Costco有着五六十年历史,他们有着基于全球供应链一体化的商品差异化竞争能力,还有以消费者需求为核心构建起来的极致商品价格竞争力。


“我们要学习他们基于消费需求去研发商品,包括工厂定制开发,取消所有中间环节,真正提供极具性价比的好商品。”侯毅说。


虽然Costco、山姆会员店的供应链积累深厚,但零售业没有绝对的商业秘密,开发一款食品的复杂度和精密度远不及半导体和大飞机,食材原料的上游供应链也更完整、基础更深厚。


零售业竞争基本都是“打明牌”,而本土会员店的“中国学徒”们正在商品环节“贴身对标”竞对品牌的核心优势。


比如盒马X会员店的奶酪,为了满足中国消费者的日常习惯,盒马将外资会员店中常见的大包装奶酪改为小片装或手撕款,有效避免浪费。


以高鑫零售的M会员店为例,林小海认为,在标品领域,M会员店背靠500多家大润发,还有一批稳定的KA供应商,例如宝洁、蒙牛等都是高鑫零售的忠实合作伙伴。


蒙牛集团副总裁罗彦表示,品牌与M会员商店的合作是一个产品共创的过程,这是基于消费者研究团队对消费需求的洞察,以及对购物者本身购物特性的研究。


“我们跟商家的合作关系是稳固的。所以在这个竞争力上,我觉得我们是有机会的。”林小海说。


水滴石穿。


今天,山姆会员店能把4000款SKU的供应链都重做一遍,打造出差异化和极致性价比的商品,国内的盒马X会员店、高鑫零售M会员店都各自做出过受消费者青睐的爆款商品,只不过这种成功经验需要复制4000遍,并且按季度、按地区地动态调整商品结构,这对零供关系的合作深度、供应链的柔性程度等都是挑战。


零售业不存在“你死我活”的竞争,本土与外资的会员店之间仍是开放的马拉松竞争。


当然,外资会员店在华也面临难题。Costco开市客亚洲区总裁张嗣汉曾表示,中国大陆会员的成长很快,但续卡率还比较低,“初次拥有会员很容易,难的是如何让消费者产生复购。”


数据显示,Costco在全球的会员续卡率约为90%,但在中国大陆仅为60%。


去年2月,沃尔玛中国 CEO 朱晓静曾表示,在中国会员制商超市场,唯一可能对山姆构成竞争的是盒马,因为盒马的食品供应链已有一定积累、在食品创新上别具一格。


会员店的竞争愈演愈烈,在一场没有“输家”的比拼中,就看谁能走的更远。


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