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盒马,困在“盒”中

2023/11/9 13:14:00

来源:青澄财经

作者:青云

刚刚过去的10月,盒马很忙。

第十家盒马X会员店开业,盒马鲜生事业部启动折扣化变革,和山姆的“移山”战仍然在进行,还有传言称一种批发+零售一体的新店型也在筹备。成立八年来,盒马可能是中国零售行业最“莽”的创业家,势要把所有模式模型都玩过一遍,以此解答新零售的发展问题。

然而,在这一切之前,原本预计可能在今年11月就分拆上市的盒马,于9月被曝因估值不达预期而搁置上市计划。一面是上市停滞,一面是战略动作频频,忧虑已隐隐出现在盒马的前进道路上。

事实上,从和山姆的价格战出发,外界能看到盒马试图对当前零售格局做出改变的愿望。但当其多到令人眼花的业态和估值不达预期的事实一同出现,我们仍然要问一句:盒马的试错成本和市场探索成本如此之高,怎么保证上市需要的确定性?

01 盒马会员的进与退

暑期的“移山”口号一出,一块八寸的榴莲千层蛋糕从128元一路降价到88元。当这个词出现在盒马旗下门店的价格标签上,消费者会猛然发现盒马确实直接向山姆吹响了战争号角。其中竞争最直接的,是盒马X仓储会员店,它从门槛到商品都直接对标山姆会员店。

但更惊人的还在后头——10月13日,盒马启动成立8年以来的最大变革,全国350家盒马鲜生线下门店的5000多款商品,普遍以20%及以上的幅度降价。

没有小打小闹,盒马瞬间变成零售业价格屠夫,一下子把跟山姆和其他同行的价格战拉进白刃战区间。这让人疑惑,盒马在急什么?

按照双方最近一期披露的数据来看,盒马截至一季度的会员数大概是300万,而山姆截至去年底的全国会员数大概是400万。由于双方目标客群的消费能力和喜好都存在相似之处,这明显体现出争夺关系。因为生鲜等零售品类具有排他性,消费者不会进行大规模重复消费。延伸出来,会员制办卡的规模也就存在客群的上限,双方迟早会进入此消彼长的境地。

并且,由于仓储会员店十分看重门店的分布模型,位置和区域消费能力高度相关,所以门店的竞争程度会更为激烈。中国连锁经营协会的调查显示,2022年全国仓储会员店总量超过180家,较2020年翻了四倍有余。当辐射范围渐渐短兵相接,竞争将白热化。

从数量看,山姆是在近几年才迎来自己的中国市场黄金期,沃尔玛财报数据显示,2016年前其全国门店只有15家,2017年到2021年新开了21家,截至今年6月30日已经达到45家。疫情几年的增长,一方面是其在诸如上海等区域展现了强大的保供能力,供应链优势令人放心,另一方面则是始终保持相对稳定的价格,“质价比”符合城市消费者的理念。

而盒马则处于培养期,盒马X会员店首店2020年在上海开业,第10家门店则在今年10月下旬在北京开业——一个有意思的细节是,北京大望路商圈的盒马X会员店原址,是一家沃尔玛超市,这在一定程度上体现出零售业态的新旧交替。当然,也让山姆更看到了盒马“蹭”上仓储会员店热潮的决心。也难怪,沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静会在今年提出,盒马是山姆在中国唯一的竞争对手。

显然,当双方存在较大用户重合、产品重合,盒马的竞争能力不容山姆小觑。尤其是盒马的第十家X会员店已经开进了北京CBD,摆明了争夺中产高产用户——盒马X会员店营运总监母盛阳在开业时表示,开在市中心是为了便利消费者,潜台词显然是虹吸消费能力。

在此背景下,盒马会员店有自己的优势,比如本土化,核心表现如成立盒马X会员店采购部,打造更有差异化的商品供应链。但也有问题存在,比如最近的降价行动,会员权益已经不能和折扣叠加。我们并不知道盒马对此如何计划,但很多会员消费者本身并不是为了X会员店办理的会员。如果他们认为盒马会员的价值消失在折扣中,那盒马将减少一笔近乎来自纯利润的供应链建设费用——山姆400万会员带来的会员费就达到10亿元数量级,这笔资本可以直接用于供应链。当前,盒马或许应该更谨慎的考虑,会员、会员权益和会员店之间的关系。

并且,如果说会员店还有只关注仓储式消费的核心客群作为支撑,那么盒马其他的业态,则在试错过程中承受了太多本可以避免的压力。

02 盒马尝试的错与对

盒马官方曾透露,其北京上海的会员店业态此前已稳定盈利。相比之下,有些业态则在试错中逐渐变成了沉入水底的石头,也许再也捞不上来。一个典型的例子,是2021年上线的盒马邻里。

侯毅曾表示,盒马邻里是砍掉了配送环节的前置仓,又是盒马小站与盒马云超的结合,还是“未来十年,盒马最重要的业务”——原因在于覆盖模型的不同,盒马鲜生最快30分钟送达、覆盖3公里范围内20万人;盒马X会员店半日达,覆盖15-20公里范围;盒马邻里覆盖3000户居民,大约3个小区。前两者都很看重选址,所以盒马邻里完全可以凭借灵活的覆盖模型渗透低线市场。

但尴尬来得很快,盒马邻里2021年中上线,年末便出现区域撤城,到了2022上半年和下半年继续衰退,到当年底只剩了上海在运行。这个失落的过程无非是最基础的成本盈利问题:盒马认为邻里是业态互补,体验更好,却刻意避开讨论和社区团购相比非常明显的成本问题:一是员工成本,盒马邻里员工自持,工资支出远高于社区团购的“兼职团长”。二是扩张问题,盒马邻里的员工由于具有确定的市场,不会主动推广业务,其商业模式缺乏营收利润弹性。并且,盒马邻里曾遭遇地区性生鲜企业的针对性竞争,比如盘踞福建的朴朴,其本地化优势太过强大,导致盒马邻里浪费大量推广成本后仍只能选择退场。三是最尖锐的价格问题,彼时盒马对低价心智并不感冒,甚至认为低价不可持续,但如今盒马全线都拥抱硬折扣之时,我们也能明白为何盒马邻里逐渐从NB(Neighbor Business)事业部的天之骄子、未来之星,变成核心业态“查无此人”的弃子。只花钱不赚钱,盒马主力业态盈利,也不可能撑得起全国性扩张,更不用说如今盒马还需要好的财务背景撑起估值去上市。

一个信号是,2023年初,盒马CEO侯毅表示,盒马核心业态盒马鲜生实现盈利,盒马X会员店盈利也进入上行阶段。

今天,根据盒马在战略变革时的对外表态,它明确,盒马鲜生、盒马会员店、NB奥莱店才是三大主力。尤其是今年的战略级项目,奥莱店,一眼看去和现在的折扣化趋势就属于高度协同。相比之下,下半年的黑标店、更早的社区团购、社区店、小站等等,在盒马自己的定义中都属于周边性质的探索或是升级,目标是挖掘零售业态和消费者需求的更多可能性。曾付出的成本烟消云散,打造低价供应链变成当务之急。

毕竟,不管有没有上市的压力,业绩才是长久发展的根基。直到现在,盒马折扣化还是掀起了巨大的讨论。这一次,盒马又真的想清楚这条路好走、走对了吗?

03 盒马模式的左与右

上海连锁经营研究所所长顾国建曾经在自己的公众号“零售顾事”中提到,侯毅坚定地告诉他:“盒马是新电商,不是实体店”。如今,这句话在盒马线下优先折扣的经营策略面前有点尴尬。也许折扣一定会延续到线上,但消费者现在是看不到这一点的。

来源于盒马创始人侯毅朋友圈

2019年,阿里要求盒马遵循盈利指标,结束粗放经营。经过中间几年试错,盒马越发坚定自有品牌商品道路,切入中小包装,成为了今天的“网红”盒马。再辅以X会员店和生鲜奥莱,实现模式上较为全面的覆盖。

然而,当今年的一系列变化发生,外界可以确定,盒马的定位没有被战略托起来,它更模糊了——精品化和定制化像山姆,即时零售像美团,对非“盒区房”的好物供应像京东,线下似乎又和永辉、大润发缺乏根本性区别。大家都是零售市场的龙头,盒马都像,意味着在单个方面可能做不到最强,这是资本市场估值最担忧的事。

2022年,盒马考虑筹集私募融资时的目标估值大约在60亿美元至100亿美元区间,如今剩下约40亿美元——作为对比,每日优鲜上市前估值达到30亿美元,叮咚买菜上市时的估值大约90亿元,永辉超市当前市值约为280亿元,盒马当前的估值已经“滑落到”同样尝试多个业态失败的永辉同一水平,这显然完全不符合盒马对自身的心理预期。从创始人表态看,盒马不愿意自己被实体店的印象覆盖。

这正是盒马的纠结之处,早期不看业务模型盲目扩张,中期寻找道路成为新消费主力,后期回归做强供应链的基础思维,以买手制进入强势本土化直采阶段,最终还是逃不开网红实体超市的名号。

实体超市化不仅意味着重资产与长周期拖累估值,还会撞上转型中的传统商超。今年4月,大润发CEO林小海今年在生鲜新零供大会上提出,要加强供应链以实现差异化商品占比达10%的财年新目标。

所有想要活下去的实体商超都在走与盒马类似的供应链道路,做出自己的差异化,否则便只有闭店退出一条路——今年8月底,家乐福关闭在北京的最后一家门店,上半年总计关店超百家。盒马,将不得不和更多对手竞争供应链,而非只有山姆、ALDI这些折扣或仓储零售玩家。

所以,零售消费和互联网究竟哪个主导定位,或者说怎么能长期融合得好,会让盒马头疼很长时间。即使是新电商,供应链不做不行,做多了又会有资产压力。对零售形态的深度探索,在商业上无疑意味着巨大的成本和不确定性。

这些因素都和上市需要的确定性冲突,投资人不会允许一家本该成熟的上市公司继续频繁变更战略和定位,过多进行试错。山姆这几年飞速发展,但它的稳健有目共睹。继承了沃尔玛的百年零售经验,又从美国的成熟消费市场获益良多,这些资历优势,盒马都还缺乏。

写在最后

其实不管是盒马,还是永辉,都要找到自己的标准定位,到底是对标快要消失的家乐福,还是要对标山姆,尽管任何一种选择都有可能面临失败的风险,但是明确的方向,稳定的战略,才有可能稳定忠实的用户,才能入了投资人的“法眼”,理性消费成为当下的热词,曾经的一些玩法似乎韭菜都懒得搭理,更何况是混迹金融投资圈的投资者,要看到一个企业真实的落地产品和服务链条,才有可能获得更多投资者的认可,这样上市才能稳步进行。 故事讲得再好,也有摘下面纱的时候,犹抱琵琶半遮面终究不是长久之计。

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