文 | 奥纬咨询董事合伙人张君毅、副董事合伙人夏一正

随着20世纪90年代冷战结束，各国相互依存度大幅加强，经济全球化快速发展。在此过程中，中国与欧洲都获益良多，构建了具备全球影响力的全面战略伙伴关系。从2014年到2019年，欧盟连续16年成为中国第一大贸易伙伴；中国则在2015年到2019年连续15年成为欧盟第二大贸易伙伴，并在2020年和2021年超越美国成为欧盟第一大贸易伙伴。

但是最近几年，全球化的根基已发生动摇。从频发的贸易摩擦，到新冠疫情引发企业对产业链安全的担忧，再到俄乌冲突暴露的意识形态对立，全球化面临前所未有的挑战，去全球化风险不断升级。

欧洲企业一方面在华有着巨大的商业利益；但另一方面，也存在试图推动形成与中国竞争立场的力量。以芯片领域为例，美国联手荷兰政府，要求荷兰ASML公司禁止向中国出售EVU光刻机，以限制中国发展高阶制程芯片。在如此两难的情况下，欧洲企业应该何去何从？

欧洲企业面临新形势，尚未做好准备

在俄乌冲突中，西方国家切断SWIFT结算系统、没收私人财产，俄罗斯国有化外国公司资产、强推卢布结算等行为，让人们意识到在极端情况下，自由贸易的商业原则都有可能在瞬间被颠覆。在华欧洲企业此刻正受到中美欧三方压力和要求，面临艰难抉择：东方还是西方？

根据奥纬咨询近期完成的一项针对近50家欧洲工业品制造企业的调查结果显示，超过90%的高管认为，中美竞争造成的潜在“脱钩”情景在未来十年会塑造新的地缘政治和经济环境，是仅次于通货膨胀的最紧迫的问题。但仅有40%的受访者认为他们的公司在战略方面有能力应对新的地缘政治和贸易冲突。

图：面对新的地缘政治和贸易政策变化，大多数欧洲企业并未做好准备

在华欧洲企业五大战略选择

面对严峻的国际政治经济发展形势，我们也对在华欧洲企业如何破局，开启中国市场拓展新篇章提出几个潜在战略选择：

1. “退而观望”：转向纯出口模式

在华业务比重不大或发展面临瓶颈的欧洲企业，在面对当前的BANI时代（即Brittle脆弱的、Anxious焦虑的、Nonlionear非线性的、Incomprehensible费解的），会倾向于选择消极保守的策略。

以荷兰Stellantis集团为例。Stellantis集团考虑到旗下品牌在中国市场的低迷表现，以及潜在地缘政治风险，于2022年选择关闭旗下Jeep品牌的本地化制造工厂，转而以“轻资产、轻足迹”的商业模式在中国市场销售纯进口版Jeep品牌车型。

降低风险的代价是放弃了中国的市场机遇以及之后美资退守后让出的市场空间，之后如果想再次进入中国这个充分竞争的市场，是否还会有机会则需要打个问号。目前，一些企业的确有这样的判断，转而聚焦欧美等其他市场的发展。

2. “改变身份”：中外分离，由“控股主导”退居为“幕后赋能”

对于在华业务占比较小、产品技术敏感度较低的在华欧洲企业，为将国际政经形势对企业的影响降到最低，他们可以选择将在华产业出售给中国本土企业。新公司可凭借本地资本持有、本地化团队管理和本地化独立运营的业务新模式，以服务本地市场为目标，步入全新的发展阶段。

以奶粉企业美赞臣为例。2021年9月，利洁时将旗下美赞臣在华业务以22亿美元的价格出售给中国春华资本集团，利洁时仍保留美赞臣大中华区业务8%的股份，春华资本则占股92%。收购后，春华资本拥有美赞臣品牌在大中华区市场的永久独家使用权，利洁时则在供应链、全球研发创新方面提供支持，构建“顶尖投资机构控股+本地化独立运营+百年国际知名品牌”的“新美赞”模式。2022年第二季度，美赞臣中国营业收入环比一季度增长逾20%，2022年上半年，利润超过预期近三成。

这种模式下，欧洲企业能够享受到中国业务的发展红利，并可一定程度地规避地缘政治及贸易冲突带来的影响，更重要的是保留了未来时局稳定之时加码中国市场的选择权。

3. “灵活架构”：平衡中美要求，灵活布局价值链环节

业务内容敏感度高、不适合通过合资外包转移风险的企业，可以选择灵活地将部分研发、采购、生产环节进行本地化布局。不过，实施之前，企业需要进行技术、法律法规等内容的全面审查，以规避美国及欧洲方面的限制。同时企业需控制风险敞口，以防在将来遇到更严重的地缘政治和贸易冲突时，对企业核心利益造成毁灭性影响。

如对于研发环节，企业可以将核心敏感或者受限制的技术研发布局在欧洲总部，而对于应用类的技术研发或者中国开发有优势的技术领域则加大在中国的布局，实现“立足中国，服务中国”。对于采购生产环节，企业可以将受管制风险较高的环节提前布局到中国，避免业务中断，而将通用性较好、不易受管制的环节按照原有商业逻辑进行全球布局。

以法国空客公司成立中国研发中心为例。2022年6月，空客公司中国研发中心正式落地苏州工业园区，实现了从客服中心到总装产线再到研发中心的“产业本地化”跃迁。空客选择了氢能源基础设施领域作为研究中心重点方向，规避了美国及欧盟的管制；其次，氢能源符合中国对高新产业的支持，可以利用中国先进的氢能产业优势，与本土领先供应商合作共研，加速研究创新，为全球推广应用打下基础。

“灵活架构”战略对于企业自身的能力要求较高，需要企业对于世界局势有着敏锐的判断，对于价值链、供应链有着清晰的理解和掌控力。但如果应用得当，则能够获得丰厚的市场回报。

4. “重注中国”：在华业务自成体系，实现业务链条闭环

对于需要完整产业链支撑巨大商业利益、在华业务占整体营收比重较大的欧洲企业巨头，在华业务的损失、中断将对集团造成巨大影响。这类企业则可以进一步重注中国，通过将研发、采购、生产、物流、销售和服务的深度本地化，实现业务链条闭环、供应链自成体系。

以大众汽车集团为例。考虑到中国巨大的汽车市场发展潜力、大众集团在中国的深厚根基、中国发达且稳定的汽车产业链以及能源和人力成本优势等因素，大众集团将中国市场作为“十点行动计划”转型战略方针之一，并提出“在中国、为中国”的本土化战略，从研发设计、供应链构建、人才培养等方面，更深入地实施本土化战略。比如大众集团软件子公司CARIAD与中国地平线公司成立合资公司，共同研发自动驾驶领域的本土定制化解决方案；大众集团投资动力电池制造商国轩高科，以把控上游电池供应链体系，并在广东佛山等地建设年产90万辆的MEB（模块化电驱动平台）工厂等。

虽然把整个产业链布局到中国会在短时间内对企业的成本、运营等造成巨大压力，但长期来看，实现全面自主可控、自给自足的本地化布局，能够对未来潜在的地缘政治和贸易冲突防患未然。

5. “结伴出海”：跟随中国企业出海，借机国际化降低风险

近年来中国制造业企业也在积极探索国际化，降低自身业务风险。与中国客户连接紧密，在海外本就有拓展计划的在华欧洲企业，可以把握机遇与中国企业结伴出海。中国的供应链企业相对越来越成熟，欧洲企业也可以拉动中国供应商合作伙伴走出去，到海外服务其业务。一方面能够进一步深化与中国企业的合作关系，提升业务表现；另一方面也可借机实现生产地多样化、原材料来源多样化、终端市场多样化的转变，提高产业的韧性、弹性。在未来国际形势日益严峻的情况下，能够较为灵活地应对。

中美关系面临挑战，全球化根基发生动摇，面对日益复杂的国际环境，在华欧洲企业不得不正视可能存在的长期风险。不同企业应该基于自身的业务特点和发展阶段，选择合适的发展策略，时刻保持对国际形势的敏感度，持续提升组织的敏捷性。不断提高防范化解风险能力，才能在充满不确定性的时代中实现可持续发展。“路阻且长，行则将至。行而不辍，未来期望。”