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有赞事业部化调整背后:五大业务各自跑通商业闭环

2022/1/22 19:21:00

  一位老乡约了我去恒通商务园谈事,他公司楼下的瑞幸咖啡已经满座,绕了园区一圈,终于在有赞北京公司隔壁的太平洋咖啡找到了两个座位。

  

有赞事业部化调整背后:主动拥抱变化,更贴近“战场”


  喝完咖啡,手机上就看到了36kr的报道《有赞进行事业部化调整,创始人白鸦宣布公司新愿景》。

  缘分殊不可解。

  据36kr消息,有赞于近日宣布正式开启事业部化调整,将前台业务拆分成社交电商、新零售、美业、教育、Allvalue五大事业部。

  有朋友问我怎么看待有赞的组织调整,以及近期有赞使命和愿景的升级。我说组织调整和使命愿景升级背后是“有赞主动拥抱变化”。一段时间以来,数字经济助力实体经济成为时代主旋律,让更多的市场主体获得更稳定的增长成为各方期盼,有赞作为行业领先的服务者,自然要迅速调整组织,分兵而进,以拥抱正在发生的这些新变化。

  通俗来讲,有赞和广大合作伙伴、市场主体是鱼和水的关系,现阶段有赞自己赚多少钱不重要,重要的是帮助成百上千万市场主体发展得更好,这个价值比所谓的估值、盈利重要多了。等到了一定程度,水大鱼大,自然会反馈给有赞足够的商业回报。

  当然使命愿景不是一句空话,需要有赞提升真正理解客户需求的能力,进而能够给各方切实带来价值。主动拥抱变化,既是有赞的新机遇,也是有赞的新挑战。

  调整背后早有先兆 业务驱动组织变化

  有人说有赞近期的调整和变化是瘦身过冬,是不得已而为之,所以调整才会如此突然和急切。

  我倒觉得,“突然”这个词汇使用不妥,提出这种观点的人不了解有赞,不仅仅是业务层面的不了解,更是行事风格的不了解。

  所谓“突然”其实早有先兆,组织调整背后是业务的深耕发展。

  篇幅有限,我简单举几个例子。以新零售为例,这个业务其实去年5月就算独立了,去年前三季度门店商家的交易额超过了130亿,其中有赞新零售商家新增会员达到3138万,会员用户带来的成交达到45亿;还有美业板块,有赞帮助众多美业连锁机构数字化转型升级,打通内容+曝光+转化闭环难题;疫情期间,有赞看到了教育产业蕴含的机会,加码教育板块推出解决方案,并且去年5月投资了校管家,相信在以学员为中心的新教育时代,有赞教育大有发展机会;Allvalue是2020年底推出的服务,帮助跨境贸易的商家进行独立建站,近期亚马逊等平台出现了商家外逃潮,对Allvalue是一大利好。

  

有赞事业部化调整背后:主动拥抱变化,更贴近“战场”


  社交电商、新零售、美业、教育、Allvalue五大事业部显然都是有赞所看好的,这五大业务基本都跑通了各自的商业闭环,有赞才会从集团层面将它们下放,独立核算。

  简而言之,即便没有近期的风风雨雨,有赞也会推进事业部化的调整工作。

  一年多前,我去过一次有赞杭州总部,和白鸦有过近距离交流。白鸦说有赞是一家不断变化的公司,现在做的一些事情绝非事先设计好,很多大业务往往来自小尝试(不是原话,大意如此)。

  

有赞事业部化调整背后:主动拥抱变化,更贴近“战场”


  

  总之,对于有赞来说,是一家业务变化驱动组织变化的公司,而不是组织驱动业务变化的公司。

  事业部化调整 更贴近“战场”

  不难看出,有赞这次组织调整的重点是“事业部化”,有人或许会问这些业务不调整不也发展的好好的吗?那么这种调整有何深意?有何目的?

  

有赞事业部化调整背后:主动拥抱变化,更贴近“战场”


  要理解这些问题,我们可以参考阿里巴巴最近进行的调整。

  众所周知,阿里巴巴近期组织调整,任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。“中国数字商业”板块包括大淘宝(包括淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务;“海外数字商业”板块包括全球速卖通和国际贸易(ICBU) 两个海外业务,以及Lazada等面向海外市场的多家子公司

  张勇解释了调整的原因:随着阿里巴巴集团形成多业务引擎驱动未来增长的格局,“多元化治理”将成为集团全新的组织战略,阿里巴巴希望探索更多新型治理方式。

  我们再来看有赞,此番有赞调整,白鸦的解释是:这些业务有各自不同的风格和协作需要,这次的拆分将让不同事业部更快的独立完成闭环协作,从而更好的助力商家成功。

  两两对比,不难看出,阿里和有赞调整有共通之处。都在于之前统一的治理体系不再适用多元业务的发展,所以将权限下放,让这些多元业务探索符合自身发展的运营模式,也就是“独立完成闭环协作”,进而更好的助力商家成功。

  事业部化调整,旗下几大拳头业务板块独立运作,最终的目的在于更贴近“战场”。也就是更迅速地挖掘用户需求,更快速地把握市场机会。

  以AllValue为例,这个业务相比美业、教育等,它面对的是主要是国际市场,是有赞曾经不太擅长的领域。一开始有赞的打法是把有赞已有方法论和功能,复刻到这个服务身上来,比如WeChat小程序、支付方式、后台管理等功能,还是用SaaS的思维来做这款产品。将来独立后,我觉得可以按照真正对标Shopify的打法,在SaaS之外,帮助平台卖家实现“公域+私域”联动互通,并且提供跨境电商履约环节的其他服务,真正拉开对手优势,而不是靠价格便宜取胜。

  总之,事业部化调整也是让这些事业部能够探索出来一些全新的管理和运营方式,可以借用集团的研发力量和中台资源,但不要被集团的条条框框束缚,大胆去闯,闯出新机会。

  更长远的使命价值 助力实体经济

  伴随组织调整,有赞使命愿景也随之调整。

  有赞新版的使命是,帮助每一位重视产品和服务的商家成功;愿景是,致力于成为商家服务领域最被信任的引领者,和成就优秀人才的美好组织。其中,愿景部分的后半部分,由“持续做一个enjoy的组织”转变为“成就优秀人才的美好组织”。

  一手给商家更多获得感,一手给自己人成长机会,这两手相辅相成,相互统一。

  不过,在这个“务虚”的使命价值观之外,有赞还有一条更“务实”的使命价值,那就是助力实体经济。

  这个论述不是有赞的观点,是我自己的观察总结,我的总结来自长期以来的下沉市场走访。熟悉我的朋友都知道,这几年我的主要工作就是下沉市场走访,我走访的过程中接触过使用各类互联网SaaS服务的各类中小企业,他们对数字化升级的渴求远比我们预想的更为迫切。

  现在看起来卖红薯的摊贩都用上了微信支付,但数字化的总体覆盖还远远不够,大部分的传统实体企业依然没有完成数字化改造。

  有赞这种企业,提供的是数字化服务,但助力的却是广大实体企业。

  对于数实融合这个时代大命题,有赞能做的还有很多。


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