这两年老板不好当，尤其是疫情后，广告传媒公司有“伪高管”吗？什么是“伪高管”？具体的表现是什么？遇到了怎么办？广告传媒公司“真高管”和“伪高管”有什么区别？

从能力上来说，“真高管”更善于管理“张力”（tension）。其中比较普遍和典型的张力有六个：

第一、伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

第二、伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。

第三、伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

第四、伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五、伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

第六、伪高管往往难以处理同事之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

解读伪高管：

1、只做简历，无工作成果

有些人在外资广告传媒企业、大广告传媒公司工作了很多年，简历包装得很好，而且也把自己的经历吹得天花乱坠。但当他去了民营广告传媒企业，他根本做不到躬身入局，也不会拜访客户，每天都坐在办公室里看报表，他不知道客户的需要。面对工作时他束手无策，像一个无头苍蝇一样，没有方向，没有一套完整的体系，找不到工作重点，还爱瞎指挥，喜欢摆管理者的架子，最后导致广告传媒团队没有成果。他不仅没成为老板的左膀右臂，还成了广告传媒公司前进路上的绊脚石。

2、只会执行，不会思考

有很大一部分高管是没有自己的思考的，虽然坐在高管的位置，实际上却像是基层管理者，只知道执行，照章办事。老板怎么说的，我就怎么做。而且还要告诉下面的人，是老板这么安排的，将矛盾转移到了老板和员工身上。他变成了一个传声筒。这样的伪高管还不敢做决策，追求保险策略，他不求工作有所突破，只求不要出差错。根本不能指望他成为“组织的主人。”记住，懒政也是一种腐败！

3、没有心胸，还害怕别人超过他

还有一类伪高管，做不出实绩，也从来不培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。总是在害怕别人超过自己，从而被取代。一旦下属表现好，就会找机会打压下属。正如帕金森定律：一个管理者害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。最终，两个平庸的助手会分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。到最后，组织越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。

4、只顾自己的一亩三分田

伪高管，只顾自己的一亩三分地。他们信奉的是：个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。伪高管有很强的局限性，只能搞定局部，搞不定全局。伪高管鼠目寸光。没有长远的眼光！更无规划！

5、只会干活，不会搭建体系

有些伪高管能力很强，没有他搞不定的事情。但是，你把更多重要的事情交给他，很快就会出现瓶颈：他盯不过来了，他的这套做事方法已经到达一个极限。“伪高管”是如何搞垮一个公司的？因为他只会干活，不会搭建体系，这样是没有前途的。体系就像内裤，看不见，但是很重要。

6、只会做项目，不会建系统

牛逼的公司之所以牛逼，是因为它能够一个接着一个把项目做成功，培养出一批又一批的优秀人才，这背后有一个完善的系统。伪高管只会做项目，完成自己那点KPI，不具备建立系统的能力。高管要具备系统性思维，思考问题要有哲学高度，比如我们每个人每天都会思考人生终极3问：早饭吃什么，午饭吃什么，晚饭吃什么。

7、不具备CEO的内核

高管是干啥的？就是去实现CEO吹过的牛逼，也就是说高管要拥有一颗CEO的心，与CEO同呼吸共命运。“伪高管”是如何搞垮一个公司的？

伪高管心里只有自己，他从不考虑公司的长久发展，他不可能成为CEO的左膀右臂。他更关心自己的股票什么时候兑现，自己在公司的地位是不是巩固。你永远不要挑战伪高管的底线，否则他们又要修改底线了。

8、占山为王，不懂合作

伪高管认为自己是高级打工仔，他首先考虑的是自己的利益最大化，根本没把公司的利益放在心上。合作是不可能合作的，碾压同僚是拿手好戏。你可能会说，优秀的人总是不合群的，其实优秀的人不是不合群，而是他们的群里没有你。伪高管们唯一的追求是：职业安全感。“伪高管”是如何搞垮一个公司的？公司好的时候，他留下来分蛋糕；公司不行了，他已经找好下家。让他们跟公司一起承担风险？等太阳从西边出来再说吧。

9、有德无才 or 有才无德

德不配位，必有殃遭；德不配位，伪高管，不是德才兼备的人才。要么有德无才，要么有才无德，所以他们很难把事情做到一个完美的程度。即便做不到完美，也不要羡慕别人，想想那些别人没有，你却有的，比如穷和丑。伪高管会导致广告传媒公司文化无法传承，广告传媒企业精神无以为继。正如日本索尼公司那样，毁掉公司的不是KPI，而是日渐丧失的奋斗精神，这一切的根本原因就是：核心岗位都被一群伪高管、伪领导占据着。公司离被搞垮越来越近，搞垮大业，指日可待。

10、不具备3力：心力、脑力、体力

伪高管不具备：心力、脑力、体力。高管岗位有着很高的工作强度，需要有强健的体魄；高管要解决中层无法解决的问题，需要有强大的脑力；当公司处于逆境当中，靠的就是高管永不妥协的心力，直到最后取得胜利。这3点，缺一不可。如果做不到，也不要觉得自己一无是处，毕竟你已经坚持穷了二十几年，这需要多么强大的毅力啊。

11、没有卓越的领导力

广告传媒伪高管的能力，是职位赋予他的能力。离开了高管岗位，下属不会听他的、同僚不会发自内心尊重他、CEO不会渴望再次与他合作。也就是说，离开了高管的位置，他什么都不是。我一直以为在同事的心中，我很重要，最后发现，我只是很重。

12、没遇到对的老板

伪高管之所以成为伪高管，除了自身能力不足之外，还因为他没有遇上一个对的老板。俗话说，人无完人。再完美的人也有缺点，虽然没有完美的人，却有完美的团队。CEO的首要职责是搭建一支梦幻团队，发挥出每一位高管的能力，补足他们自身的能力短板。

想成为真高管，必须具备那些素养？“

彭小东导师认为：广告传媒公司的“真高管”是全人的高管，一个“全人”的能力至少可以来自体、脑、心、灵，或者说是体力、脑力、心力、灵力这4个方面。体力比较容易理解。体力就是精力、耐力、操作能力、动手能力等。这是所有广告传媒业务结果的直接基础。在某种程度上，高管从事的也是“996”的体力活，体力好、工时长就是竞争力。脑力就是理性和逻辑。我们的教育体系比较注重脑力的发展。脑力发展了，就有了理性思维的能力。对于广告传媒公司高管来说，他们创造价值的主要方式是脑力。脑力发展不够，就很难做到系统思考，对关键事情就难以做到深度思考，对全局的事情、长远的事情就难以实现战略思考。同时，因为在脑力方面比较容易建立共同语言，比较容易发展出工具，所以目前很多领导力发展都着重于脑力的发展。但是，除了体力和脑力之外，至少还有心力和灵力。如果一个人只承认和修炼脑、体这两个方面，偏废了心与灵，那么他也很难成为一个广告传媒真正有竞争力的高管。这是因为，缺乏心灵之力的支撑和滋养，脑力和体力的能量无法充分发挥出来。只有脑力和体力，那就是机器，是精致的利己主义者。

1、眼光

什么叫眼光？核心有3点：

第一、你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。

第二、你要会广告销售。要会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。

第三、你要有结果。为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，你不知道自己的方向是对还是错。

2、胸怀

高管胸怀的3个核心要点：

第一、领导者是寂寞的

管理者越往上走，越是身处高位，越是寂寞，所以管理者要学会自己舔舐伤口。做高管，你是领路的人，往哪儿走，怎么走，你需要做决定。但很多时候，你的决定可能会不被人理解，赞同你的人少，反对你的人多，这个时候你的内心其实是很寂寞的。怎么办呢？你只能自己调节心态，耐住寂寞，学会自得其乐。

第二、管理者的胸怀是委屈撑大的

为什么你可以做广告传媒公司高管？是因为你受了委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。而你的下属也常会不理解你，你很多决定是从战略高度出发，而他们不在你的位置上，也不能理解你做出的决定。每个高管都有自己的委屈，所以说胸怀是被委屈撑大的。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以坐到多高的位置。

第三、心态开放，至柔至刚

有胸怀的人一定是开放的，你要有容人的气度和胸襟，你要能接纳不同的意见。你的内心是非常柔软的，能够包容别人，能站在对方的立场去考虑问题，理解别人的决定。但同时你的内心无比强硬的，能够坚持原则，不会因为人情或者其他因素就放弃原则。

3、超越伯乐

一个广告传媒高管有没有培养下属的能力和意识，决定了你这个公司能不能长大，什么意思呢？必须会带团队和培养人，如果一个广告传媒高管不能源源不断的培养接班人，这家广告传媒公司也没有前途。所以广告传媒高管必须要有超越伯乐的素养，背后也是胸怀的体现。超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。

第一个、找对人

你要会识人用人。这对于决策层而言，是极其重要的。乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。因为，他明白，只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。

第二个、养好人

在用的过程中养人，在养的过程中用人。

第三个、养成人

你要真正培养出接班人来。你要做好人才梯队建设，培养出可以接替你的人，唯有如此，老板才有可能提拔你，让你去负责更多业务。作为高管，不要害怕被替代，如果你不敢大胆培养人，那你迟早会被替代，你一定要有胸怀去找能超越自己的人。所谓的广告传媒高管，究竟“高”在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。人是成事的关键，位置越高，越影响事情的成败。广告传媒企业拥有一批真高管，才是走向持续增长的开始。

广告传媒创始人兼CEO个人需反省

广告传媒公司创始人/CEO的进化和成长要想让外聘高管成活率高，其实广告传媒公司创始人兼CEO的进化和成长更关键，而不是外聘高管本人的适应和调整。

·广告传媒创始人/CEO准备好把自己从老板进化为“有经理人气质的广告传媒企业家”了吗？

·广告传媒创始人/CEO愿意给公司加冕吗（把原来戴在自己头上的王冠戴到公司头上）？

·是否有自己的使命、愿景、价值观，并与公司的使命、愿景、价值观充分融合？

·广告传媒企业做到现在这个水平，广告传媒创始人/CEO也算是出人头地了，心态还开放吗？还真愿意虚心学习吗？

·广告传媒创始人/CEO能够与他人建立基于价值观的深度工作关系吗？

·广告传媒创始人/CEO的个人能力，有没有实现从目标管理到战略管理的进化？

·广告传媒创始人/CEO对“组织”这件事的认识有没有超越“一群人”和“组织架构”，认识到“流程、机制、系统”对于组织能力的重要性以及战略与组织的一体两面？

有些广告传媒公司不是所有方面的外聘高管成活率都低，而是某类职位的成活率持续低。比如常见的是所有的中后台、职能部门、总部的高管成活率低。这反映的是广告传媒公司在组织方面是严重失衡的、阴阳不平衡的。很多广告传媒创始人/CEO长于破局，但在新的发展阶段中没有进化出总图及布局能力。广告传媒创始人/CEO如果没有以上这些方面的进化和成长，只希望通过改善招聘和融入的动作去提高外聘高管的成活率，那就是在转移视线、逃避责任。基层、中层等这些人员不会和创始人/CEO直接协同工作。但是，广告传媒高层必然会和权力巨大且自信满满的创始人/CEO一起工作。外聘高管这件事成功的关键要素就发生了根本性的变化。与广告传媒创始人/CEO的进化和成长直接相关的还包括广告传媒领导团队的成长和进化。没有任何广告传媒领导团队的成员能让外聘高管这件事干成，但是很多广告传媒领导团队成员都可以让这件事干不成。