文 | 周天财经

周天财经 原创出品

「保险和健康管理是一个硬币的两面，是一个共生体，平安已经有了 30 年的健康管理观念，希望老百姓身体健康从而减少公司赔付，这是一个简单的商业逻辑。」

10 月 22 日举办的平安健康医疗科技有限公司的投资者开放日活动上，平安健康董事会主席兼 CEO 方蔚豪如是说道。

医疗生态作为平安的核心战略，一直是平安提升国民健康水平的着力点。平安医疗健康生态圈正在加速落地，根据最新公布的平安前三季度业绩显示，平安整体医疗板块已累计服务 187 个城市，赋能超过 3.2 万家医疗机构，惠及约 112 万名医生、服务 322 万慢病患者，并与集团保险、金融生态进一步融合，共同铸就了平安稳固增长的三角结构。

据悉，中国平安前三季度归母营运利润稳健增长 9.2%，总资产突破十万亿元。

医疗健康一直以来都是一二级市场最为关注的大赛道之一，中国医疗健康赛道的市场规模也在迅速增长，预计将从 2019 年的 6 万亿人民币增长至 2030 年的超过 16 万亿。

入局者众，2014 年成立的平安健康是其中的佼佼者，截至 2021 上半年，平安健康超过 4 亿的注册用户数与累计 12 亿的咨询量均是行业第一，而跑通线上模式，培养用户习惯仅仅是平安健康的第一步棋，在其和盘托出的最新「战略 2.0」规划中，方蔚豪表示，平安健康将聚焦 B2C 用户，打造家庭医生会员制，不断完善 O2O 服务。

简言之，迈入新阶段的平安健康，将会以家庭医生会员制作为抓手，打通支付方和供应方，满足企业和个人用户的保险需求，连接医疗机构和 O2O 的医疗服务体系。

平安健康的这次转型，被业内认为是平安集团在迈向打造中国模式的「联合健康」路径上又一次战略深化。在开放日活动上，平安集团联席 CEO 陈心颖也谈到，医疗发展一直是整个集团的核心战略，医疗生态不但与保险业务息息相关，同时也与国家战略高度契合。

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浮出水面的中国模式「联合健康」

谈到「保险 + 健康生态」，联合健康是绕不开的商业样本。

美国联合健康 (UNH.US) 成立于 1974 年，目前是美国规模最大的商业健康险保险公司，业务主要涵盖健康保险业务（UnitedHealthcare）以及健康服务业务（Optum），公司 2020 年实现营收 2571.1 亿美元，总营运利润高达 224.1 亿美元，目前公司总市值超过 4200 亿美元。

联合健康被业内普遍视作「保险 + 医疗健康生态」业务模式的标杆企业。简单来说，联合健康采取的是「管理式医疗模式」，保险公司与医院连接成为网络，为被保险人提供医疗服务，这样保险业务能够为医疗健康服务导流，医疗业务则能够参与到用户的健康管理中来，帮助保险业务更好地控费，形成相互联动的业务闭环。

而且随着两部分业务的不断增长，规模效应会进一步增强其商业壁垒，业务还可以不断外延，这在联合健康身上已经得到体现。

联合健康在 2020 年的健康保险业务营收占比 60%，贡献 55% 的营运利润；健康服务业务贡献营收占比为 40%，但贡献了 45% 的营运利润，体现出成熟的健康生态不但能够与保险业务协同，同时也可以为公司带来大量利润。

两大版块的业务协同体现到联合健康的财务数据上，则主要表现为合并报表中的抵消项占营收比重的增长。2020 年，联合健康两大业务营收抵消项为 800.4 亿美元，占到未抵消前营收总和的 23.7%，是近年来的最高值，规模优势充分得到体现。

优秀的业绩表现加上成熟可靠的商业模式，联合健康也受到了资本市场的高度认可，是美股中知名的「长牛」股票，2008 年金融危机后年 K 连续 12 年收涨，今年内涨幅仍然超过 30%，目前近 30 倍的动态市盈率显示出市场对其未来发展十分看好，愿意给出更高溢价。

尽管联合健康的发展是建立在美国医疗服务以及社会保障体系的基础上，难以全盘照搬到其他国家，但是保险加健康生态的总体思路却放之四海而皆准。目前来看，平安的健康生态布局最为完善，并且在经过了平安健康的这一次战略升级后，平安保险和健康管理两大块业务的协同思路变得更加明晰。

从业务层面稍作展开的话，联合健康的健康保险业务涵盖了面向企业用户和个人用户的服务，同时还对退休个体以及贫穷、无雇主人群提供医疗保险，由政府按照人数向联合健康支付保费，业务范围非常全面而且客户有 B、G、C 三端，收入来源多元。

而平安在医疗健康领域有着二十多年的经验，目前其医疗健康生态圈包括了十余个子成员实体，在金融核心主业的基础上，生长出平安健康、平安医保、平安智慧城市等商业实体，形成了涵盖用户端、服务端、政府端、支付端的全方位医疗健康生态圈。

对比联合健康来看，平安健康加平安智慧医疗提供了类似联合健康 Optum 下的业务构成，有健康服务也有技术赋能，而在支付一端，即保险业务的构成上面，平安作为保险起家的公司，不止有健康保险参与，寿险、养老保险等集团业务也同样包含在内，险种覆盖更加全面。

值得一提的是，通过大手笔收购方正集团，平安更是将其线下医院资源的短板强势补齐——方正的医疗业务依托北大及北大医学部，拥有以北京大学国际医院为旗舰医院及十余家医疗机构组成的医疗服务体系以及医疗信息技术和医药研发企业等一众业务实体，其从实体经营出发的业务架构与平安从金融保险一侧开展的医疗生态极为互补。

实际上，经过多年发展，平安金融业务与医疗机构健康生态的协同效应已经逐步显现，根据平安集团中报数据显示，平安集团每年有近 62% 的客户同时使用医疗健康生态圈提供的服务，并且这部分用户的均合同书达 3.2 个，客均 AUM 达 4.1 万元，都远超不使用医疗服务的客户。

而作为平安集团板块中承担医疗健康服务职能的平安健康，更是他通过此次战略升级，进一步增强了服务能力。

平安健康与平安寿险合作推出的「平安臻享 RUN」健康服务计划便是后端能力整合到前端产品的一项凝结，将医疗健康权益深度嵌套到保单上面，打造「有温度的服务」。

这一服务计划面向不同的爆单客户和客户分层，提供了涵盖日常健康管理、住院就医服务、重症专用服务以及术后健康管理等诸多特色服务，平安健康高级副总裁陈琳表示，该产品整个嵌入保单权益的比例达到 100%，权益使用率达到 60% 以上，客户服务满意率达到 96%，整体复购率达到了 74%，ARPU 值也达到 C 端 ARPU 值的 3-4 倍。

这种业务之间的协同融合，很大程度上颠覆了保险产品以往事后财务补偿的形态，通过前置的、全流程的健康管理和就医服务，在公司经营上一方面增加和客户的互动与黏性，改变保险产品低频的痛点，更能够全面帮助赔付率的降低。而在客户体验上，通过更日常的健康管理和就医帮助，让客户做到不生病、少生病，生病了能及时救治，感受到保险服务的温度，打造「有温度的服务」。

对比来看，相较于联合健康在上世纪七八十年代发轫时的技术局限，平安近 20 年积累建筑而成的科技底座也将助推其集团业务的快速发展，目前，平安拥有全球最大的医疗数据库之一，医疗科技专利申请数全球第二，其包括三万多种不同病症的 AI 辅助诊断有超过 100 万医生正在使用，仍在不断进化。

总的来看，平安健康的这次战略升级，实际上深化践行了马明哲在早期提出的「生态反哺金融」的战略，即通过医疗健康服务来反哺保险产品，在探索中国模式「联合健康」的道路上更进一步。

02

平安健康开启第二曲线

升级带来的不止是集团层面更加紧密的战略协同，从平安健康自身的角度出发，战略转型也将点燃其新阶段的发展引擎。

公开资料显示，目前国内拥有 1100 家互联网医院，100 万互联网平台注册医生。疫情过后一个显而易见的变化是，那些遇到身体不舒服，过去习惯于用搜索引擎查询症状的用户，转向具备专业互联网医生的软件求助，平安健康也借势增长，稳居行业第一入口。

行业高速发展使得流量层面的跑马圈地基本结束，下一阶段的产值释放来自于具体入微的服务与效率提升，那么医疗健康企业必备的，一是从线上走入线下的能力，二是从 C 端打通 B 端的实践。

之所以这样说有两方面的考量。一方面随着大众对医疗服务的重视，C 端用户的需求不再停留于简单的「互联网问诊」，而是将问诊向前往健康管理延伸，向后往就医、康复疗程延伸，再加上目前 90% 的医疗资源主要在线下，因此在横向延伸之外，从线上至线下的纵向连接，成为健康医疗企业的共识。

如果说，把握 C 端用户的多层次需求是前期竞争的核心指标，那么当医疗健康行至深处，B 端成了航行医疗健康深水区的关键。

相比 C 端用户近百元的低水平支付金额，具备强支付能力、客群优势的企业用户成了未来医疗健康的另一阵地。

以企业保费为例，2020 年我国保费收入为 8 千亿，预计在 2025 年达到 2 万亿。其中，政策鼓励商保提升健康管理部分，可达保费 20%。对于企业而言，充足健康管理商保支付帮助 B 端企业打造差异化的竞争力和客户黏性。

针对 B 端企业员工来说，当下的员工福利计划一直存在严重供需错配。比如，在许多公司，过节仍然保持着发米面粮油、超市卡的传统，但新一代年轻员工并不买账，表示「不如折现」。比起这些过于朴实却没有远见的员工福利，为员工安排涵盖体检、预防的健康管理项目上，显然更明智。单从健康这点来说，通过定期对员工身体状况进行监测、护理，及时发现问题，持续给出健康管理建议，能从实质上提升员工健康水平。

但并非所有医院、医疗健康企业都能满足需求端多层次、多渠道的服务要求。

就医院角度来谈，优质医疗资源多集中于三甲医院，造成了医疗供需不平衡问题。「中国大概有 1500 多万医护人员的缺口，而且全科医生非常稀缺，这直接造成了导致我们 60% 的问诊都集中在小于 10% 的三甲医院当中」，方蔚豪说道。

平安健康董事会主席兼CEO方蔚豪在投资者开放日上

医疗健康企业解决这些问题并非易事，在方蔚豪的观察中，市场分散将成为企业全面参与医疗健康的枷锁之一。由于医疗市场的监管特性，医疗市场的服务供给和产品供给比较复杂，因此公司想要连接医疗产业链的上中下游十分困难。

不难看出，大健康产业前景开阔，但延伸 C 端用户需求、拓展 B 端客户，打通线上线下渠道、产业链条，都得企业一深一浅迈开脚进行产业实践。平安健康的「战略 2.0」，就是一份深水区的行军路线。

前端，平安健康弥补需求侧空白，以 HMO 模式面向 C 端和 B 端企业获客。上文提到平安健康应用的保险 + 医疗的 HMO 健康模式，已经有了美国联合健康的充分验证，在这之上结合平安优质的客群资源，平安健康又能以 B2C 提供用户端到端服务。比如通过 HMO 模式，可以高效转换平安现有的 2.2 亿金融用户，深入业务场景来打造系列医疗健康服务。

在核心纽带上，通过「1 个家庭医生 +5 大专业服务 +1 个会员健康档案」为内核的家庭医生会员制，提供从健康管理到养老管理的全流程服务，真正为用户实现「省心、省时、省钱」。

相比于过去「有病才医」导致患者小病拖成大病的传统医疗模式，将健康管理前置，相当于在平时就把优质医疗资源和服务镶嵌在用户生活中，在提升国民健康水平的同时，有效提高医疗资源利用效率。

在后端，平安健康深厚的连接能力，为家庭医生会员制的落地提供土壤。平安健康 4 亿用户需要的不仅是简单的线上问诊服务，还有落在线下的医治需求，因此平安健康将线上平台与线下资源进行整合，全面形成 O2O 服务能力。

根据官方数据显示，平安健康与 18.9 万家药店、超 4000 家医院建立合作，纳入平安健康平台。这样完善的生态服务体系和上下线连接能力，使得平安健康全面形成 O2O 服务能力。

正如美团，以 O2O 能力打通本地生活，覆盖用户的吃住行。平安健康也正在以线上服务为核心，打通医疗健康的线上到家、到店、配送。可以预见的是，未来用户很可能在平安健康线上问诊后，又能依照症状将匹配医生一键约来「上门看病」，省去了跑医院的麻烦，也分散了医疗资源过于集中的压力。

事实上，在联合健康的业务构成中，Optum Health，即其健康生态中的健康服务业务，是其各项子业务中最亮眼的板块，营收占比和营运利润占比均不断提升，这一版块的营收来源也是来自于向企业雇主、被保险人、以及相关政府机关每月收取费用的类订阅制方式。

平安健康中报显示，其医疗服务业务贡献收入 10.67 亿元人民币，占比 28%，同比增长 50.6%，按照平安健康首席财务官叶澜的说法，平安健康的中期目标是将这一占比提升至 50% 以上，这无疑也暗合了服务能力提升，付费用户提升，订阅制带来稳定现金流和更高估值的「联合健康 Optum」式增长逻辑，开启第二曲线的平安健康值得期待。

小结

总结一下，平安健康的这次转型在不同层面带来了三重效应：

在平安集团层面，助力「生态反哺金融」，金融业务与医疗健康业务的协同更加密切，中国模式「联合健康」的路径更加明晰；

在平安的保险业务层面，前置化进行健康管理，优化客户体验和赔付成本，同时保险也不再是财务保障，强调了保险的服务属性，对用户的身体状况负责，也正如平安集团董事长马明哲在今年平安股东大会上所谈到的那样，「打造有温度的保险」。

而在好医生的健康服务方面，这一次「HMO+ 家庭医生会员制 +O2O」的转型构建了更加符合行业痛点的增长模式，会员订阅式的服务不但能创造长期稳定的营收来源，而从用户长期健康管理的角度切入也将有助于后续平安健康生发出更多业务，给未来增长做好准备。

毫无疑问，中国的医疗服务赛道极为宽阔，近年来的投资热潮更是带动了诸多细分领域的快速发展。但也必须认识到，医疗产业环节多、牵扯利益相关方复杂，产业面貌改变需要时间和耐心，长期投入、战略先行的平安正在为业内提供发展范本，在「三重效应」叠加之下，或许是一个进入更加陡峭上升曲线的进化开端。