互联网

车享5周年,用足迹证明汽车服务创业的另一种可能

2019/4/3 10:02:00

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今年3月28日,是国内一站式汽车生活服务平台车享创建5周年的日子,车享CEO夏军向全体员工发布了一封内部信,回顾了过去5年车享的发展历程,同时也对未来做出了展望,鼓励员工不忘初心。夏军在内部信中将车享的过去5年定调为“取势”阶段,未来2到3年将会是“取实”阶段,要进一步将战略落地,在商业上实现成功破局。

 

车享是由上汽集团打造的国内第一家全生命周期O2O电子商务平台,在2014年建立时,正逢O2O市场热度攀升,其创建初衷是根据汽车产业和消费状况的特点,做一个全链条的汽车服务平台。汽车本身的价值较高,是个服务链条较长的产业,用户的选车、看车、买车、用车、养车、修车、卖车等一系列行为,都有相应的市场空间可供挖掘,但长期以来这些服务的提供方是散乱的,从没有被有机整合起来过。在汽车领域开展创业的平台,更多时候愿意去为汽车销售者提供信息服务,或是为车主提供金融等领域的服务,很难会有一家公司将目光放到汽车消费的全产业链上,因为做起来并不容易。


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从汽车电商的角度看,目前并未有成功的汽车电商,主要原因是由于服务链条过短,用户根本不会满足于在上网快速完成购车动作,还有太多的相关服务需求,仅靠线上平台无法提供,这直接导致汽车电商走得很艰难。此外,出于生存的需要,汽车电商往往会高度重视短期销售数据,以尽可能提高面对供应链时的话语权,与此同时却罔顾了用户体验。从车享创建之初就具备的现实条件来看,这家公司完全就是市场上的一个异类,首先不需要操心供应链,其背后的上汽集团本身就是国内市场占有率最高的汽车制造商,另一方面车享懂车,懂汽车消费,也懂车主到底需要什么,再加上上汽的品牌号召效应,不会耗费其巨大的成本获取客源。

 

在此基础上,车享充分发挥了供应链方面具备的优势,用集采协同方式将整车销售整合进来,为用户提供具有市场竞争力的产品。另一方面,不断完善二手车、车生活、车金融、车配件等各方面的服务环节,并将线下门店运营的基础建立在互联网数据之上,实现真正的线上线下O2O服务闭环,从而达到用体验留住用户的目的,建立起庞大的业务规模。这一系列环节说起来容易,做起来却很不容易,需要耐心细致一步一个脚印去做。车享成立至今的这五年不是没有走过弯路,例如,重资产模式和重运营的模式是否对发展速度有直接影响,但初期的重资产模式是否有助于统一服务标准,平衡发展速度与发展质量之间的关系,这些都是值得思考的事情。


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车享先期发展的几年,确实是一个取势阶段,在供应链和品牌的加持下打开局面,先把业务做起来,之后再完善核心业务竞争力,用完善的服务链条和体验吸引用户。等到这个阶段的任务基本完成,取势阶段就结束了。市面上有全生命周期的一站式汽车服务平台,各个环节的服务能力都很强且用户体验良好,用户不必看品牌也不必看广告就会主动涌入,因为这些服务是车主的刚需,也是别处找不到的。到了这个阶段之后,原本车享具备什么优势已经不那么重要了,重要的是车享当下能给车主提供怎样的服务。夏军在内部信中提到的要为用户及合作者创造价值,其实是车享发展第二阶段真正的驱动引擎。

 

目前车享的新车年交易规模为80亿元,二手车累计成交40万台,车享家已覆盖全国130个城市共2500家门店,道路救援覆盖全国300个城市,为300万车主提供专业便捷的服务。每一个终端业务的发展壮大,都不是通过大规模补贴或广告及市场支出完成的,而是通过服务环节的完善所实现。如二手车交易,如果没有检测、支付、交易、售后、物流等服务环节,仅在媒体上大做广告吸引用户,用户来了之后最终还是留不住,关于这点在市面上已有相当多的经验教训可吸取。但车享有了这些服务就完全不一样了,这些服务可以为交易的最终完成创造有利条件,给交易者以方便快捷的体验,通过高满意度实现用户的高留存率,对于用户来说,这就是平台能提供的价值之一。

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另一方面,平台的服务种类覆盖了汽车全生命周期的各个环节,这等于是搭建了一个大框架,服务能力则在这个大框架中不断提升与迭代,取得更高的用户满意度。如此一来,车享这个O2O闭环内生出的服务商机就会越来越多了,从买车到卖车、从配件到保养、从金融到分期等等,这些市场需求的满足并不一定都是要由车享自己来完成,更多时候可能是由车享的合作伙伴提供服务,前提是要满足车享制定的统一服务标准与规范。此时,车享平台为合作伙伴所提供的价值就凸显出来了,用户满意度高,信任度高,愿意将自己车辆的相关服务需求放在车享上去实现,标准化服务的规范之下对于合作伙伴来说成本更低,麻烦更少,这就是价值。

 

去年3月,在车享成立4周年期间,CEO夏军提出了以数据为驱动的智能平台化发展方向,并将从过去的“重资产、重运营”转变为“轻资产、重运营”的运营策略,这是一个由现实发展状况所驱动的积极的战略方向调整,意味着车享将放开限速,加速前进了。当庞大的线下实体店都能按照一个标准,基于同一套数据系统去开展经营,那么这个经营者是车享还是别的什么人,其实是无关紧要的。


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车享过去坚持重资产和重运营模式,或许会让市场认为这还不够快,但这么做的根本原因在于发展质量方面的考虑,如果做不到对终端运营行为的全面控制与规范,那么这件事还不如自己来做。如今车享走向轻资产方向,意味着车享已经通过运营积累构建了一套可以复制与快速推广的标准化体系,那些线下门店由谁来做,在这个体系的覆盖下其实是无关紧要的。车享做到这一步似乎还并不是终点,相信未来还会有从重运营转变为轻运营这么一个过程,只要有标准可控制,不会影响体验和发展质量。


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车享发展5年来并没有走寻常的创业发展道路,没有将大量的发展资源投入到获客和流量中去,而是用来发展线下门店、服务能力、供应链整合等这些利在长远的事情上,如今显然这些能够影响长期发展的建设项目已到了可以开花结果的时候了。互联网的一个魅力点,就在于大家不必都遵循相同的发展道路向前走,可以根据自身所具备的条件和能力因地制宜地寻找到自己的发展道路,车享正是这样一家在发展初期身怀与其他创业公司截然不同条件和能力的企业,这使得车享成为汽车服务市场的一个异类,也给创业界提供了一个可贵的成功样本。

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