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格局即命运!盘点银行数字化战略

2021/7/1 9:48:00

子在川上曰:“逝者如斯夫,不舍昼夜。”

为什么数字化转型是银行机构不可忽视的潮流?

很简单,在全球数字经济占GDP比重达到41.5%的时代,不具备“原生数字化能力”且还在采用传统模式的银行,会被数字化做得好的银行无情碾压,会被数字化生态无情淘汰。

先和大家讲一个真实的案例:某互联网银行在浙江某城市上线的线上贷款产品,从2016年1月到8月,获得该城市当地客户49870个,贷款不良率0.02%。而在该城市有一个较有名的城商行,用了20年才获得当地客户11700个,同期不良率1.57%。八个月VS二十年,五万客户VS一万客户,差距十分突出。

再来对比下10年前资产规模相当的银行A和传统城商行B近10年的财报,银行A数字化转型较好,10年间拨备后净利润增长了10倍,2020年不良率仅为1%左右。而城商行B净利润现已转为负10亿元,2020年不良率逼近7%。且10年时间,银行A的资产规模已超过城商行B近10倍。

2020年以来的疫情,对于银行发展数字化更是一个“加速器”。数字化做得好的银行,面对疫情,不但业务没受影响,还收割了传统银行无法进行线上服务的市场,实现逆势狂飙。以招行为例,该行2020年代理基金的销售收入是94.34亿元,同比增长了99.45%。这背后是招行MGM平台、投研、同屏解说、全旅程财富陪伴的强大数字化服务能力的支撑。

所以,数字化转型真的不是一个虚幻的概念,做好了就是实实在在的KPI,实实在在的竞争力优势。那么,银行到底该如何数字化转型呢?

了解他山之石,自然会有所启发。

为了促进大家思考银行数字化转型战略到底该是什么样的,本文盘点了几个不同类型的典型银行的数字化转型战略,既有国有大行,又有全国性股份制银行,又有城商行,又有互联网银行:工行的e-ICBC战略、建行的TOP+战略、招行的轻型银行战略、中信银行的一流科技银行战略、光大银行的数字光大战略、浦发银行的全景银行战略、宁波银行的智慧银行战略、江苏苏宁银行的科技驱动O2O融合战略。

工商银行:e-ICBC战略

工商银行依托第五代新系统——智慧银行ECOS,全面打造赋能零售、对公、政务、乡村、同业等领域协同发展的数字新业态,实现全行经营动能转换、质量升级和效率变革。工商银行聚焦客户需求,不断强化数字化、智能化内外部应用创新,打造无处不在、触手可及的“智服务”。

近些年来,工行不断加强数字基建,包括人工智能平台、金融区块链技术平台、分布式数据库平台。基于这些技术,该行实现了人机交互层、信贷数字化层等关键领域的数字化。且积极发挥工银科技的价值输出优势,面向各级政府、各类企事业单位以及金融同业提供基于金融科技的数字化转型方案,助力合作伙伴加速数字化转型进程。

在对外赋能方面,工行开始打造面向工业互联网平台,数字政务的数字化平台。如,面向大型工业互联网平台,统一输出对公线上支付、一体化收单、安心账户对账、供应链融资等服务;在数字政务领域,打造了工银e政务、工银e社保、教培资金监管平台、智慧医疗开放平台等综合服务平台,其中工银e政务服务政府客户超过3万户,工银e社保覆盖全国主要地区,交易金额近2000亿元。

工行的数字化转型,在先进技术研发,面向工业互联网、数字政务方面已经形成了较为强大的竞争优势,而且各数字业态已实现协同。

建设银行:TOP+战略

建行TOP+金融科技战略,T(Technology)代表科技驱动金融创新;O(Open)代表建行技术和数据能力向社会开放,打造建设银行应用商店(CCB Store);P(Platform)代表平台生态;+代表“鼓励创新、包容创新”的机制和文化。

一言以蔽之,建行数字化经营策略为“建生态、搭场景、扩用户”,C、B、G端共同推进:强化C端突围,根植普罗大众,做百姓身边有温度的银行;着力B端赋能,营造共生共荣生态,做企业全生命周期伙伴;推进G端连接,助力社会治理,成为国家信赖的金融重器。

建行数字化战略,感觉颇有“深挖洞,广积粮,缓称王”之意味,不但致力打造全行统一的客户经营、企业视图、研发平台等,打好数字化的底座,还重点发展住房租赁、农村金融等数字化产融平台,对行业形成了深层次的穿透,并形成了气候。

招商银行:轻型银行战略

招商银行重在打造轻型银行,布局“一体两翼”(“一体”指的是零售银行,“两翼”指的是公司金融和同业金融)。招行围绕客户和科技两大核心,打造最佳客户体验银行;聚焦专业能力建设,加快培育批发业务的核心竞争力,打造支撑高质量发展的风险管理体系。

不像工行、建行那样大手笔、产品那么重,招行数字化转型有个特点就是所有金融科技、数字化工具,都比较轻量级,都是围绕着给客户带来价值,赋能一线客户经理而来。从大财富管理平台,到线上贷款营销平台,到托管+,到U-BANK X,都是这样的思路,而且已形成投商行一体化协同效应,交叉营销效果十分突出。

中信银行:一流科技银行战略

中信银行强化科技兴行,打造全流程商业级敏捷体系,建设云平台,全面提升科技创新驱动力,持续加大科技投入力度,加快推进数字化转型,致力于成为“一流的科技型银行”。

中信银行推进从技术应用、模式创新、流程再造到组织重塑的全流程、系统性变革,助推数字化治理体系完善和数据治理能力提升。前台方面,中信银行在零售金融业务、公司银行业务、金融市场板块上坚持科技创新,不断强化其5G、AI、大数据等金融科技的业务支撑能力,全面向数字化转型。中台方面,中信银行夯实三大中台支撑,即智慧风控中台、数据中台、技术服务中台。

在TO B端,中信银行实力强大。所以,在零售银行流行的当下,中信银行通过坚守B端的优势能力,率先实现了B端的数字化,在零售业务、财富管理业务的蓝海之中开疆辟土。

光大银行:数字光大战略

光大银行数字化战略基于“123+N”数字光大发展体系,包括“一个智慧大脑,两大技术平台,三项服务能力,N个数字化名品”。其中,两大技术平台指的是云计算和大数据两个技术平台,三项服务能力指的是移动化、开放化、生态化服务能力,N个数字化名品指的是云缴费、云支付、出国云、普惠云等明星产品。

光大银行在面向产业链的数字化服务能力方面行业领先,联动光大集团其他版块的协同平台E-SBU的建设也非常有特色。

浦发银行:全景银行战略

浦发银行意在打造全景银行。全景银行是指银行围绕用户生命周期的需求,构建生态场景,与商业生态系统共享品牌、渠道、流量、技术等资源,运用数据智能动态感知需求、实现智慧联动,提供聚合金融及非金融的综合产品和服务,从而为用户创造个性化价值,实现极致体验的平台化商业模式。

全景银行有四个特点:一,全时域,不管在哪儿都可以服务到;二,全用户,所有用户;三,全服务,不光是金融服务,甚至包括非金服务,可以跟合作伙伴一起为用户提供服务;四,全智联,因为世界已经进入一个智能互联时代,全智联是一定要做到的。

浦发银行数字化转型做得比较有特点,主打立体化数字经营模式,2020年大力开拓了代发、支付结算、避险、托管、大财富管理等非贷款金融业务,通过数字化挖掘个人金融和对公业务的收入增长潜力,全年非利息差收入增长近25%。

宁波银行:智慧银行战略

宁波银行实施“大银行做不好,小银行做不了”的经营策略,以系统化推动商业模式提升、以数字化推动经营模式提升、以智能化推动管理模式提升,加快构筑银行发展的护城河,不断增强银行发展的可持续性。

宁波银行的具体业务战略有三个:“一体两翼”“211工程”“123战略”。具体而言,一体两翼中的一体是长三角,两翼是珠三角和环渤海湾;211工程是指用三年时间实现每家支行服务 20000 户个人银行客户、1000 户零售公司客户、100 户公司银行客户的目标;123战略,即每家分行的个人银行实现本地户籍人口数 10%覆盖,零售公司实现小微企业目标客户20%覆盖,公司银行实现规上企业 30%覆盖。

宁波银行的科技战略采取实施系统化、数字化、智能化的三化发展策略,在金融产品、服务渠道、营销经营、营运风控四个领域实现数字化转型,打造业务中台、数据中台、技术中台、研发平台、运维平台“一体两翼”五大平台。

宁波银行个人条线以数据平台建设为主,还是缺乏深层次的高价值产品。相比而言,对公条线数字化要比个人金融走得更远,拥有十分强大的财资管理工具。宁波银行非常重视客户经营平台和技术平台的打造。

江苏苏宁银行:科技驱动O2O融合战略

江苏苏宁银行在成立之初就定位于科技驱动的O2O银行,数字化愿景是科技使金融更简单。秉承“金融科技+场景金融=普惠金融”的发展理念,江苏苏宁银行用数字化从线上和线下两个维度深度再造产品、再造营销、再造风控、再造运营,实现银行经营的深度数字化。

在再造产品方面,微商贷的全流程环节全部实现数字化,可以通过线上完成全部流程,在流量平台获客、KYC、授信评额、贷中监控、贷后预警、逾期催收等业务全流程上,应用了自然语言处理、知识图谱、机器学习模型、机器视觉等先进技术。

微商贷还有一个重要的特点是O2O融合。江苏苏宁银行充分采用线下结合线上的方式对线上微商贷申请困难的客户进行走访,使用PAD实现录入资料无纸化、信贷合同电子化、信贷数据影像化,基于人工线下走访的情况,对这些困难客群进行线上人工审批。

在营销方面,江苏苏宁银行通过“星象”精准营销实现线上数字化营销获客,通过“金掌柜”移动CRM实现线下流量向线上转化。

结语

从各家银行的数字化转型,我们能概括出来几个数字化转型的通用趋势:

(1)中台建设提速。数据中台、AI中台、业务中台,成为好几家银行共同的战略。中台建设可以提升开发和部署的敏捷度,降低迭代成本。但实际上很少银行有数据中台,有的银行就买了一个大数据平台,其实连营销、风控、产品呢、贷后的数据都串不起来。

(2)数字化转型的产出要能融合业务。像工行的工银e政务、招行的托管+、浦发银行的浦银避险、中信银行的数字化对公工具箱,都能对业务产生较好的融合和推动作用。如果数字化转型的产出没什么可以推动业务的,那就是失败的,是束之高阁的玩具。

(3)要能够促进横向各条线的协同,形成协同后的增量,不能各自数字化,各自为战。在这方面,建行的TOP+、招行的投商行一体化、光大的E-SBU做得比较好。

(4)线上线下融合。盲目追求线上的时代已经过去,在深耕本土的大背景下,银行在借助数字化工具重回线下。

(5)数字化转型提升非息差收入比例。数字化转型开发的非贷款综合金融服务,比如代销、托管、支付结算、财富咨询顾问等,可以贡献非息差收入。

(6)对专业人才的需求将是空前的。以前只要懂些基本的借记卡、信用卡、贷款知识,就可以了。数字化时代,银行需要的是掌握对于产业链、基金、托管、保险等专业知识的复合型人才。

(7)借助数字化,银行加速进入政务领域、产业链领域,跨域融合成为银行数字化转型的战略必杀之一。

数字化转型成功的银行,早已超脱于当前的竞争格局。

沉迷于过去荣光,不思进取的银行,业绩的衰退,1年就足够了。

所以,格局即命运。

本文由“苏宁金融研究院”原创,作者为苏宁金融研究院高级研究员孙扬


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