在印度，字节跳动曾经投入重金。

李辉还记得，TikTok进入印度之后，烧钱最猛的一个月，一个月花的钱比togetU账户上所有的钱还多。togetU是他在印度创业所做的短视频产品的名字。面对凶猛的字节跳动，李辉在印度的短视频公司很快就死掉了。

这次失利是他在印度做的第二个项目。之前一次，他代表阿里影业，参与印度版“淘票票”的管理运营，做了一年多，这家被阿里影业收购的印度公司被出售给了Paytm。

在印度，李辉交足了学费，也让他发现了海外市场的机遇。2020年，在海外疫情不断蔓延的情形下，李辉创办了共享充电宝品牌Instpower，让机器东渡日本，以福冈为原点，做起了共享充电宝生意。

日本之后，他的下一站在马来西亚，选择的合作伙伴Presto是当地一家电商平台，对方拥有电商、支付和外卖业务，既可以解决共享充电宝所需要的支付难题，又能通过外卖业务铺设机器。

这次创业，他不再担心，再有字节跳动这样的巨头入局。李辉明白，与跑马圈地、讲究快速做大的互联网业务不同，再强的资本出海去做共享充电宝，也需要和他一样稳扎稳打，慢慢铺开机器，仔细运营。

李辉的Instpower团队

以下是李辉的自述：

第一次出海

我是13年，我大学时候的好友原源介绍我到了阿里，当时是在支付宝，当时正好支付宝开始推线下支付，我那时候带着支付宝的线下团队用地推的去推线下支付。我这既有KA（关键）客户，也有小的散的客户。那时候大家对支付方式的理解，第一个能想到的问题就是这东西安全吗？

这种线下的推广做了一年多，阿里重启了口碑，将支付宝接入线下场景。我这个团队也整体调入口碑，与商家对接，后来又做了一年多的时间，当时原源是阿里影业的业务负责人，掌管淘票票，他知道我英语还行，就想找我一起做印度，想在印度投资一家公司，布局印度版的“淘票票”。

我加入阿里影业的时候先到了投资部看项目，帮助投资部完成收购印度第二大网票平台TicketNew的交易，等到把投资流程走完之后，就带着中国团队到了印度，以Director的身份加入管理。那时候是16年，16年到金奈，待了有一年多的时间。

用了一年多的时间，把公司估值做了起来，后来阿里影业和蚂蚁金服共同决定把它卖给Paytm，阿里影业在这比交易当中也赚钱了。

那时候我其实也是刚刚开始做跨国业务，也遇到了各种问题，对文化和国情的差异理解得不深。举个小例子，我们总想说，中国的互联网比印度要发达，想把中国互联网的经验搬过去，就能更好地运营。所以我跟那边创始人就遇到了一个很大的分歧，做APP推广的时候要不要买报纸广告。

当时我听了这个方案有一点震惊，互联网公司可以用线上推广，为什么要买报纸广告，为此我们前前后后争了近一个月的时间，结果事实证明人家是对的，在金奈那个地方，每家公司门口都还摆着报纸，公司接待客人的时候，他们也都要拿报纸看一看，很多人家里也还订报纸，所以报纸广告是管用的，但当时我们就很不理解。

那一年的时间，一直都处于挣扎适应阶段，虽然业务还算成功，跟那边的团队也有很多这类冲突。业务结束了之后，我就回国了。

印度短视频创业输给了字节

回来以后，我开始管国内淘票票的运营，其实做了没多久。在印度的时候，我们就发现，印度人爱看视频，互联网用户的习惯也在慢慢养成，越来越多的人会看Youtube，甚至会付费订阅Netfilix。

当时抖音在国内已经火起来了，我们就意识到短视频在印度会是个不错的切入点。印度当时已经稍微有短视频和直播的生态慢慢萌芽，市场上出现了几个直播APP，也出现了网红概念，还有一些小的MCN模仿中国，服务这些直播短视频公司，不过整体生态距离国内还差得非常远。

那时候TikTok还没到印度去，快手当时有一个小团队，做得也一般，阿里的Vmate也在印度做短视频APP，所以我们就想着可以先过去抢一个时间差。

从阿里辞职去印度创业做做短视频也是个挺艰难的决定。我带着团队在淘票票打完了2018年的春节档战役之后，就回了印度，在当地组建短视频团队，最多的时候在印度招了70多个人。当时我们的分工是，国内团队负责产品研发，印度团队负责内容生产和商务拓展。

在TicketNew，我得到了一个很大的教育，做海外业务千万不能完全复制国内的这套经验，一定要考虑当地的状况。所以做短视频的时候，在印度招本地人，我会把决策权放给他们，只从预算角度，或者整个业务的逻辑去判断，细节执行交给他们。

我们产品上架以后，从后台也看到很多印度用户，可能刚接触短视频，上传的内容都是在椅子上坐着，对着自己拍摄，什么动作也没有，15秒就拍完了。后台里面充斥着这样的内容。我们当时就定了一个策略，头部的内容自己生产，腰部的内容靠签约个人创作者或者MCN。所以，就组建了团队，有摄像、有编辑，还签了演员，规模最大的时候，一天也能生产100多条头部短视频。基本上，用了4个月的时间，这个产品就到了百万DAU。

然而不幸的事情发生了，TikTok进来了。

TikTok进来之前，我们已经把视频成本控制在平均每条不超过9块人民币了，APP买量大概每个安装0.2到0.3美元之间。但他们到来之后，视频成本就变成了每条150元，每个安装1美元。TikTok一下把所有的量都包了，头部内容也都抢走了。

对我们来讲，资金实力不可能跟字节跳动抗衡，实际上已经宣判我们死刑了。原本我们打算冲第二轮融资，结果TikTok进来了，第二轮融资也没有拿到，公司就直接死掉了。

Instpower Powered by Anker

2017年，原源也从阿里离开了，当时聚美优品投资了街电，拉了原源担任CEO。

他也想找我过去，但我还没从阿里离职，所以私下会帮他做类似资源介绍、客户谈判的事情，很多国外的业务也是我帮他去谈的，即使在印度做短视频的时候也有参与，其实是一直都在关注充电宝业务。短视频公司结束以后，我在街电做了一段时间海外业务。

当时国内的“三电一兽”竞争非常激烈，基本上都把精力放在国内来厮杀，即使海外能做，投入的资源也非常有限，街电也处于这样一个状态，我当时就想，不如自己来做海外业务。

共享充电宝在国内和在国外有个明显但区别，17年国内有了一堆资本入局，资本这么多热钱，把业务迅速推动了起来，导致现在能到处看到共享充电宝，在海外这种情况不可能发生。

和线上的业务不同，字节跳动是有资本，烧钱最猛的一个月，一个月花的钱比togetU账户上所有的钱还多。把印度Facebook的量都买了，线上买量很容易，只要花钱有许多代理做，只要线上投放就好了，不需要人力。但共享充电宝完全不一样，像“三电一兽”有自己的地面部队，每天负责运维。我在日本除了组建自己的团队外，还招聘了兼职，每天巡视店铺，纠正营业员的摆放位置。这个业务其实非常重运营。

在国内市场，现在竞争这么激烈，美团也加入了进来，在这种情况下，他们的主要精力一定是放在国内的。即使“三电一兽”现在有心思出海，也会面临当地运营团队的问题，一定要在当地找到合适的合作伙伴，把业务慢慢推下去，而不是迅速占领市场。

从2019年10月开始，我就正式开始花心思去研究了。先去看了日本市场，当时已经有个别人在使用共享充电宝，有一家香港公司ChargeSpot。那时候日本市场还处在跑马圈地的阶段，机器在东京、大阪零星可以看到，远远没有到国内密度。从店老板处也知道，日本也有人在使用共享充电宝，可能一天有两三人使用的频率。

虽然日本人的使用频率没中国这么高，但单价很高，定价在每小时150日元，相当于10块人民币。日本的商户又很有契约精神，在国内即使跟商家签了独家协议也很容易就被竞争对手挤走，这种情形在日本几乎不会发生，况且像东京圈、大阪圈，人口密度，跟中国大城市有过之而无不及，加上治安很好，资产摆在第三方，也不会损坏丢失。

所以我在东京、大阪和福冈做了非常详细的调研之后，11月回来就成立了公司。共享充电宝本身从软件层面技术并不复杂，深圳也有大量厂商可以供应硬件，问题是机器质量，不能出现任何安全问题。

我在深圳找了很多厂商都觉得不理想，直到后来找到了安克创新，安克创新是有这个能力的，街电最早也是他们在长沙做的。而安克创新的产品在欧美、日本口碑都非常好，日本几乎每家便利店都有销售。

我跟阳萌只谈了一次，一拍即合，最后安克创新不仅成了我的供应商，还投资了我的公司，授权我可以在日本使用安克创新的品牌。我的品牌叫Instpower，在机器下面会有一行小字“Instpower Powered by Anker”，用这种方式露出安克创新的品牌。

硬件产品跟互联网业务不同，涉及到生产周期。安克创新的投资是在2020年4月份，第一批机器直到20年8月份才生产出来，中间跨了好几个月。

在这之前，我在当地的谈判都是拿着PPT给对方讲。谈共享充电宝进店的时候，跟中国一开始推广线下支付遇到的问题都是一样的，他们会首先疑惑共享充电宝是什么，安不安全，能给客户带来什么价值？安克创新的品牌背书已经为我解决了第一个问题。

Instpower在日本

共享充电宝东渡日本

到了8月，第一批机器生产出来，只有100台，货发到日本以后，布置在了福冈，福冈有一些语言学校，像中国人、韩国人包括越南人，过去上学第一站都是这种语言学校，还有许多专业学校，人口相对密集，还有餐厅和KTV等场景。对共享充电宝来说，选对场景非常重要，好的地方跟差的位置两个点差别就非常大。我在原来线下支付和做口碑的时候，就已经在面对这类问题，所以知道怎么解决。

机器铺过去之后，数据结果还不错，基本上能够达到预期，平均每台机器每天都能够有1.2单。所以我们很快又发了几千台过去。数据层面也会上下波动，前段时间日本又出居家令了，因为第三波疫情到来，数据又开始下滑，居家令没有下达的时候，就能够看到数据是在上升的。

我还是比较幸运的，本身是互联网公司出来的，习惯了小步快跑。但实际上做硬件，生产上逃不过去周期，加上疫情本身的影响，日本本身的商务进度相对比较缓慢，其实回过头来会发现，如果跑快了，本身也是一种灾难。如果大量的机器铺出去了，在疫情第二波、第三波影响之下，机器在那摆着，产生不了收益，还要有人维护，相当于投入就没有产出，一定会难受得多。

所以，我2021年的主要目标还是日本，机器数量要到一个新台阶，到1万台机器左右。在马来西亚的业务也即将上线，已经和当地一家叫Presto公司成立了合资公司，现在已经有1000台在当地了。他们本身有电商平台，也有支付业务，还做外卖，靠外卖就可以把机器铺出去，运营经验的输出和产品技术的问题我来解决。

马来西亚共享充电宝即将上线/Presto

明年还会再看一看新加坡、泰国和欧洲。至于为什么充电宝业务没有选择印度，其实也可以想象对吧？充电宝摆在印度的店里可能两天就没了，摆在日本就很安全。以前OFO是有出海到印度去的，就在我公司旁边的路上就可以看到他们的共享单车，没过多久，车都不见了。