58到家想要上市，以持续亏损换来的市场增长很难打动资本市场，尤其因为今年疫情导致增速大幅放缓，一季度业务几乎停滞，数据断层会影响投资市场对58到家未来的判断。

不过，换个角度看的话，或许疫情冲击对58到家而言也不全都是坏事，这给今年业务放缓提供了一个充分的理由，无需继续用亏损来粉饰增长，是主动转移市场增长问题的契机。

此前可以通过58同城的财报了解58到家的基础财务数据，但具体到用户规模、订单总量、人均付费等核心运营数据不得而知。58同城的财报很直观的显示了58到家的收益状况，其18年净亏损14.23亿元，亏损扩大99.8%，主因是高额的销售费用和人工成本，其中销售费达到11.26亿元，比全年总营收9.50亿还多，人工成本也超5.11亿，是全年总营收的一半还多。

如果说出于早期抢占市场的目的，投入重金做广告获取用户可以理解，可人力成本支出占比总营收53.8%很难让资本接受，这种人均贡献收入的能力根本不是一家互联网公司，而是披着互联网外衣的家政公司。

如此大的人力成本支出，大部分是给了技术开发人员，还是终端服务人员？如果前者占比更大，意味着资金投入已变成技术积累，若是后者占比更大，则表示之前养了一批不能为公司贡献收益的“闲人”。

面对如此业绩，58到家不得不做出改变，而此次品牌升级，并不是单纯的更换名称，更重要的是战略转型与模式调整。

陈小华接受36氪采访时对公司转型做了介绍：“第一、流程再造、服务升级，简化地面销售人员职责，依靠线上匹配、面试完成签单；第二、All in供给侧，从端到端，由全自营全闭环变成开放合作，培训体系、教材、阿姨的管理服务，都将面向社会合作。通过互联网方式去赋能阿姨，帮助阿姨完善服务，协助服务管理，就等于把阿姨也当客户了。以前大家认为只有下单的才是用户，现在阿姨也是我们的用户。比如以前培训部门是个成本中心，从去年底改成业务中心，它就要自负盈亏，就必须要市场化。”

其中关键点是“由全自营全闭环变成开放合作”，相当于“自营模式改平台模式”。更直白的说，58到家不仅不想自己养人了，还想反过来让原来培养的那些阿姨们付钱养它，也就是所谓的“成本中心”变成“业务中心”。

类似可以理解为，以前58到家把自己当成是京东B2C，自己培养阿姨去服务用户（类似京东自己进货后再自己卖），现在58到家想做淘宝C2C，撮合阿姨和用户交易，从中间赚取平台费用。

一来二去，58到家不仅在人力成本上止损，反而还有增收，成本项突然变成收入项，乍一看是如此划算的买卖。然而，逻辑正确不代表结果正确，58到家想要完成转型需要有足够的市场控制权，还要有足够的用户粘性和订单支撑，同时可以帮助阿姨们赚到钱，C2C是一种正向相互刺激的发展模式，用户越多，小商户（阿姨）越多。

58到家此次更名转型讲的是轻模式运作的互联网故事，这是资本喜欢的，而且转型之后继续谋求上市的话，资本短期内也无法验证其新模式的效果，只要能说服资本相信其对到家服务市场的有绝对的控制权，未来可以形成正向循环的市场效果即可。放眼当下，中国互联网市场，确实没有一个与58到家势均力敌的竞对。

不过，现在没有，不代表未来没有，资本也会考虑58到家未来能否抵御其他巨头的入场竞争，例如阿里、京东、美团等公司，58到家的竞争壁垒是否足够高。

文/科技不吐不快