“起初有想过做相亲网站，用大数据解决相亲问题，也想过做智能硬件的数据服务，但最终还是选择与应用相关的赛道”，神策数据创始人桑文锋回忆五年前出走百度后的一些创业想法。

多年后的今天他感激百度给自己提供的那段工作时光。桑文锋硕士毕业于浙江大学计算机科学与技术，在百度任职八年，从零实现百度用户日志大数据平台，历任软件工程师，高级工程、技术经理等，在大数据的海洋里浸泡多年，他深谙大数据该有更广阔的发展空间，2015年他离开百度，开启了在神策数据的新征程。

桑文锋是典型的深度思考者，极致毛选爱好者。他不爱跟风，喜欢研究大企业、大人物的商战策略，在批评与自我批评、自我反省的过程中形成了一套属于神策的商业逻辑。凭借在大数据领域的高速发展，神策数据持续受到资本认可，自2015年成立以来共获得线性资本、明势资本、红杉中国、DCM、华平资本等5轮超过6亿融资。在C+轮融资中，神策数据A轮、B轮、C轮所有资方全部跟投。截止目前部分投资机构已连续投资4次。作为一家专业的大数据分析平台服务提供商，神策成立五年，服务超过1500家标杆企业。

今天，「节点财经」对话神策数据创始人桑文锋。在神策五年之际，我们聊了聊神策的To B之道，以及他在五年内如何聚集了一支有信仰的高效团队。

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“你把自己逼疯了

竞争对手也拿你没办法”

节点财经：创办神策数据的初心是什么？

桑文锋：我是2007年加入百度，到2015年八年期间我只做了一件事，从零到一搭建了百度用户行为大数据平台，2010年后百度已经是一家量级比较大的企业了，工作岗位开始出现“一个萝卜一个坑”的倾向，感觉自己始终在一个池子里扑腾，我的能力还没完全发挥出来，数据本身该有更大的市场空间，2015年便创办神策数据。

在百度积累的经验非常宝贵，我觉得神策数据就是我在百度所做事情的一个延续。

节点财经：做To B生意最大的难点是什么？

桑文锋：2015年公司刚成立时尚处于中国数据化建设阶段，大部分企业数据底子薄、数据意识也不好，利用数据思维解决业务问题需要一个普及、积累的过程。随着各行各业对精细化运营的需求，数据分析的深度要求越来越高，这给了我们一个机会。

神策早期服务的客户多数是互联网创新型企业，合作的也比较顺利，但到了大中型客户时，挑战就来了，尤其一些传统企业像银行、航空、保险等，缺乏基本的解决方案，只提供服务工具远远不够，我们必须还得了解他们的业务，做一定的咨询工作，协助他们落地策略，所以这里面的问题就更大了。

2018年时我们在神策分析的基础上，做了神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像、神策客景“全家桶”式的服务。但研发压力会有些大，个别产品的进度低于预期，我们相信做To B的服务，要始终聚焦产品。

节点财经：所以，现在神策数据产品布局是怎样的？

桑文锋：以前我们是一家数据公司，现在更像一家营销公司，以数据技术为驱动的营销服务。

目前主要聚焦在两个拳头型产品，神策分析和神策智能运营，以及外加数据分析服务。产品是神策的核心，年初也执行了新的产品迭代机制，每两周发布一个新版本且是客户现场可用的。

节点财经：数据化的一站式解决方案服务商？

桑文锋：对，差不多是这样。

节点财经：成立五年，神策数据打磨出了“私有化部署 + 标准产品 + 订阅制”的服务模式，对于SaaS企业而言最核心的是什么？神策的收费模式是怎样的？

桑文锋：SaaS最核心的就是订阅制，能够保证续费率，好处在于经营上更加良性。但我们的私有化部署，是按照年付费的，也只允许客户一年付费。

我们这么设计不是为了每年给客户涨价，而是把刀驾到自己的脖子上，如果今年服务不好等于第二年就把这个客户弄丢了，这对团队而言是一种激励，逼着自己一直在前进，你把自己逼疯了，竞争对手也拿你没办法。

我们不但把刀驾到自己脖子上，还主动找客户退钱，签过一个客户两个月没把软件用起来，后来得知业务调整不需要服务了，我们直接主动找人把钱退了。也有签署合同后人离职了，服务没做起来，也是主动把钱退了。

我觉得做长线主义，To B的企业口碑很重要。

节点财经：你觉得这五年走下来，相比其他同类公司，神策的核心门槛是什么？

桑文锋：除了底层核心技术，我觉得是团队凝聚力，我一直要求团队讲组织性，要么一起掉坑里能一起爬出来，要么都站在坑外面，不允许有人掉坑里。我认为文化驱动的组织架构，才能给客户带来极致的产品。

我们招聘新人有自己的原则，第一要对大数据分析感兴趣，第二积极主动，第三学习能力强。又主动又愿意去做，方向又是对的，我觉得就没什么事做不成。

节点财经：针对大中型客户、创业公司、以及传统企业，如何平衡和分配团队精力？

桑文锋：最开始我们服务的客户集中在互联网创新型公司，这类企业死亡率偏高，以至于我们业务不稳定，当时对商业模式都产生怀疑，我开始研究IBM、英特尔这些大公司的商业打法，研究铃木敏文《零售的哲学》中的随需而变，关键客户需要什么？

2016年到2017年开始做互联网+客户，先后合作了银联、万达、百联，按照互联网客户模式服务是行不通的，不止是给对方一个解决方案就行。

我们安排个别核心研发人员转型项目经理，参与到客户落地场景中，做项目你还得解决“家庭矛盾”，我们花了四个月才把流程跑通。完成交付后客户依然运行不起来，逼着我们开始一部分咨询服务，所以神策是跟着核心客户需求走的。

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“看十年做一年”

节点财经：神策现在处于什么阶段？

桑文锋：按照1949年革命胜利时间维度往后退，我们处在朱毛会师阶段，还在赣南、闽西转悠，这几年算是给革命的胜利打了个基础。

节点财经：你觉得神策数据目前的成就算是一种成功吗？你预想的神策最好的发展状态是什么？目前离预想还有多大差距？

桑文锋：目前对神策而言尚处于阵痛期，需要补齐的东西还有很多，最重要的一条是以客户KPI为中心，如何用自己的产品帮到客户，现在也关注客户业务层面的服务，客户业务运转才是我们的核心。

最近我想明白一件事情，任何企业运作的核心都是一个环，包括四个阶段，我称之为SDAF 模型——感知（Sense）、策略（Decision）、行动（Action）、反馈（Feedback），通过新的反馈到新的新的循环里。在这个闭环里，数据流是核心，贯通了这些环节。如果我们能够打造好这套基于数据流的运营框架，神策就有机会做主干道，我们的目标是做大企业而非赛道里的“小而美”。

现在我想做事要think high，think deep，think big。我之前总给人讲神策是一家志存高远的企业，但现在觉得做的还不够。深度思考一个问题的能力我有，但是在往高处想的能力是欠缺的。自己的高度就得多跟过来人的大佬们学习，向张一鸣、王兴、李想学习，看十年做一年。

节点财经：如何做到看十年做一年？

桑文锋：李想有句话特别好，做项目要站在五年、十年后的角度去看行业，从时间线、行业维度去看所在赛道的状态，这是种终局判断。在这个过程中学习、打怪升级，不断否定自己，让自己成长。

节点财经：对过去5年的一个评价？

桑文锋：过去五年神策一直在打基础，而且把基础打的很牢靠，接下来的时间才是神策真正要去比武的阶段。晨兴资本的刘芹去年五月来我们公司时，他认为现在To B所处的阶段像极了2002年到2004年To C 的行业，苗子已经有了。

神策属于拿到票的一家，接下来五年在To B大赛里，如何能够快速成长，在里面成为一个大玩家，是我们的重要任务。

节点财经：疫情对神策有哪些影响？

桑文锋：业务上有一定的影响，但对我们而言反而是一个缓冲期，技术人员可以更专注，有助于提高产品的研发和迭代效率。对于神策整体而言，给了我们更多时间思考如何用更高的效率帮助客户解决问题，以及这五年的变化，让我们有一个更加清晰的定位。

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“去大池子里做条大鱼”

节点财经：神策目前面临的是一个怎么样的市场？

桑文锋：我们是从用户行为数据分析起家的，后来服务的品牌零售客户，你会发现人家的核心是业务场景闭环，我们要去扩展这样的服务。其实流量端时刻处于不断变中，比如现在我们发力的重点是微信生态圈，这里就有很多用户交互运营的场景，这对我们而言是一个机会。

节点财经：创业至今，神策已经走过5年，在内部复盘的时候，觉得自己做对了什么？踩了哪些坑？自己对哪个环节最上心？

桑文锋：之前一直关心产品，聚焦产品，对市场的关注太小，锤子理论，用锤子不停找钉子，我总结之前的做事方法是IPM（Idea-Product-Market）的手法，先做产品再去找市场，当时调研的O2O市场创业公司有160家，考虑能转化20%，就觉得有这么一个小市场就可以开干了。后来又逐步扩展到互金、在线教育类的客户，完全是被动的，没有预判。神策再不能像个锤子一样去到处碰钉子，局限性特别大。

亚马逊就不一样，以客户为中心，跟着客户走，打造产品满足客户需求。从市场的角度去考虑，先找大市场，之后看行业痛点。简单讲就是先找一个万亿的市场再确定做的事。像杨浩涌的二手车是个万亿市场，庄辰超的便利店是个万亿的市场，雷军的智能手机时亦是如此。

当时和李想聊万亿新能源汽车市场，他在战略框架和对行业的认识上花费的时间是别人好几倍，你拿什么跟他打？

要做大生意就得去大市场，你在自己的池子里坐稳了，你得去大池子里游泳做条大鱼，做成自己的根据地。

节点财经：要打破自己的认知边界？

桑文锋：对，《楚门的世界》讲的是一个虚拟的世界，楚门并不知道自己的世界是伪造的，但有一天他把天捅破了，因为天是假的。对我们而言也是这样，我们有勇气去捅破认知的边界，认知产生力量。

近三个月我们做了很多调整，也面临很多挑战。公司认知共识重建，业务需要调整形成闭环，寻找新的客户，并覆盖老客户的新业务，形成长尾服务，所以你的核心利益需求还是需要有市场的变量，这都需要你去打破新的认识边界，边界变了就是认知变了，你会有新客户，产品也会跟着变。

节点财经：从小池子到大池子第一个产品是什么？

桑文锋：智能运营产品，通过用户行为分析、属性、标签等数据筛选受众，帮助客户实现目标人群精准触达，提升关键指标和运营效率。

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“大信仰与大问题相匹配”

节点财经：SaaS服务在美国市场更加成熟，结合你多年的创业经验，中美在大数据领域的差异有哪些？

桑文锋：美国和中国不是一个市场，不能按照美国的数据标准来衡量中国的企业，不在一个大环境中，不论GDP、商业氛围还是面向的市场都不一样，没有可比性。

节点财经：朋友圈看到你一直在研究党史，从党史发展的角度如何看中美市场？

桑文锋：拿苏联革命作为对标，他们衡量革命进度指标是城市占有率，我们走的是农村包围城市路线，中国革命要按照苏联指标算，那“中共”这个项目投资人是不可能投的，但若按乡村数量算，可以另说。

节点财经：研究党史对你管理公司有什么助力？

桑文锋：起初我们是要做不超过300人小而美的企业，但后来发现在中国这么做不行，产品+服务都是客户需要的，人数自然也就跟上去了，这时候你要考虑如何打造一个好的团队，因为出去服务的每个人都代表了企业形象。

2017年我开始研究党史，从红军长征到毛选，到邓小平文选，我也去了很多地方，包括湘江战役地、遵义会议地、黎平会议地，以及大渡河、金沙江、西柏坡等，到这些地方后我就在思考，这些人怎么愿意、并坚持去做半路有可能丢性命的事，中共为什么会有这么强大的组织能力？

我总结了四点：

一、有共同的信仰，像南昌起义朱德带领的垫后部队从原来的3000人缩减到900人，而贺龙、周恩来带领的主力大部队都被打没了，但他们相信900人就是新的大部队，因为他们的信仰是坚信革命一定会胜利；

二、反省机制，讲的是批评与自我批评，当有人走偏了你得有一个纠编机制把他拉回来；

三、锤炼，一个强大的组织需要经过事情的锤炼，长征两万五千里，出发时8.6万人，到陕北只剩8000人，不经过锤炼你怎么强大；

四、党委机制，三大纪律八项注意，它能深入到九千万党员的毛细血管。

我觉得我们在企业管理应用了中共管理的思想，志同道合的一帮人做一件认为对的事，过程中不断纠错迭代，战略升级，调整方向，在这个过程形成我们的信仰，大信仰与大问题相配，解决问题才会有新的信仰。

毛泽东的做事方法对我启发很大，我也总结了四点，一、凡事先做调查研究，二、基于调查研究结果，对趋势做出判断，三、作出战略决策，四、执行。这跟创业是一样的，“中共”就是地球上最牛的创业团队。

节点财经：上市的打算，或者说你认为什么时候神策可以在”天安门上汇合“，向世界人民宣布神策的股票代码？

桑文锋：三年之内上市的概率比较大，会优先考虑海外市场。

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