苏宁绝对是中国零售电商界的一朵“奇葩”。

你把它当成是电商看待时，它在线下又有近万家直营或加盟店面，其上市主体苏宁易购约30%的营收就来自线下。当你说它是一家传统零售企业时，其线上业务占据了苏宁易购营收的七成。你甚至都无法找到任何一家上市公司作为对标对象，来衡量苏宁易购的估值。

是的！在苏宁身上，无论投资者还是行业人士，看不懂的地方太多了。

显然，张近东不在乎这些。作为苏宁的创始人，他从来都有自己的逻辑。

质疑中前行

8月9日凌晨，欧冠两场1/8决赛开打，拜仁慕尼黑以总比分7:1淘汰切尔西，巴塞罗那总比分4:2淘汰那不勒斯晋级8强。成千上万的中国球迷，涌入PP体育熬夜看球。

像巴塞罗那、拜仁这样的欧洲豪门足球俱乐部，在中国市场拥有千万级的球迷。据Nielsen sports数据显示，到2018年7月，中国球迷达1.87亿人。现在，这些球迷为了看上欧洲联赛中的英超、意甲、法甲以及欧冠、欧联等重磅赛事，多数都选择上PP体育。

PP体育正是苏宁旗下的互联网体育赛事直播平台。

早在10年前，苏宁还只是一家纯粹的线下家电零售企业，与体育赛事互联网直播这样的平台八竿子打不着。2013年10月，苏宁收购PPTV。PP体育就是后者基础上更名、延伸而来的。为了做强PP体育，苏宁砸下100亿级别重金拿下各大赛事版权，比如2019-2022英超版权就花了近50亿元。

在不少人的眼中，PP体育就是苏宁“不务正业”的典型。在苏宁的业务体系中，像这样的“典型”还有置业、影城、小店、广场、汽车等。

最近几年，苏宁给人最大的外在印象就是迅猛扩张和疯狂投资。一边进行经营产品范围的快速拓展，一边是线下门店的四处扩张。与此同时，苏宁还耗资近千亿不断的“买买买”，收购了万达百货、家乐福中国等，投资万达商业、恒宁商业、字节跳动、商汤科技等。

这些运作，引发外界对于苏宁的一些质疑。开店步伐迈得过大，收购整合难，主业不挣钱，靠投资挣钱——几乎每一次苏宁的大动作过后，业界都不乏对苏宁的布局“指手画脚”的声音。

然而，苏宁并不这么看。在张近东看来，苏宁的布局逻辑实际非常清晰，零售始终都是苏宁的核心。过去十年，苏宁始终都在围绕全场景、全品类进行布局。在收购完万达百货、家乐福中国后，苏宁易购集齐家电、3C、快消、百货、国际业务五块拼图，同时线上线下的场景布局也基本完成。

尽管如此，外界对于苏宁双线并进的模式依然存疑：未来零售，到底是线上无限放大，还是恰如苏宁期待的一样线上线下实现数字化融合？苏宁什么时候才能把收购来的业务、自建的业务实现有机高效的整合，从而实现主业规模盈利？

苏宁面对的质疑和挑战依然巨大，但始终步履坚定。

服务的逻辑

张近东曾说，“零售的竞争，无论形式怎么变，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争，否则一切发展都是空中楼阁。”

就在苏宁迎来创立30周年之际，苏宁易购宣布了新的品牌主张“专注好服务”和新的品牌定位。未来十年，苏宁易购将由“零售商”全面升级为“零售服务商”，将不断夯实并输出场景、供应链、物流、金融等核心能力，开放赋能产业生态中的中小微经济体，满足用户及中小零售商的需求。

苏宁易购的最新自我定位和核心主张，与张近东一直以来的坚守完全一致。今年是苏宁创立的第30年，张近东最常挂在嘴边的一句话是“服务是苏宁唯一的产品。”

按照“零售服务商”的定位，苏宁易购服务于商家、合作伙伴是供应链层面的服务，服务于数亿用户是服务的最终目的。归根结底，服务就是苏宁的一切。

零售即服务。当以服务来解构苏宁过去十年所有的业务和布局，一切都明朗了起来。

在过去很长一段时间内，我国零售业都以商品买卖、赚取差价的模式为主。随着互联网零售的兴起，围绕用户产生的关联服务逐步凸显。因此，零售业的盈利模式逐步向商品微利而靠服务挣钱的方向发展。

以“零售服务商”定位呈现的苏宁，将来它的核心使命就在于为供应链伙伴提供赋能以及为用户服务。为了保持持续的竞争力，商品零售的经销差价将越来越小，苏宁易购推出的“J-10%”计划就是佐证。

2012年，刘强东曾以苏宁等线下家电零售卖场拥有较高的毛利为噱头，发起价格战。言外之意，京东作为B2C电商在当时就代表便宜。没想到，现在苏宁推出的“J-10%”还能够更便宜。如果用户通过付费成为super会员，还能够再便宜一些。

显然，这里不只是单纯的压缩毛利，而是通过提升商品的生产、仓储、运输以及营销的效率来获取压缩差价的空间。这是中国零售业的集体进步，也是苏宁真正互联网化的一个重要标志。

要做“服务商”，不再单纯依赖于赚差价挣钱，而靠服务挣钱，就必须服务足够广大的人群，就必须拥有满足不同人群需求的多样化实体商品和服务商品。

所以，我们看到了苏宁在极尽所能的拓展品类，从最初的家电、3C逐步拓展到图书、母婴、快消、生鲜、百货等几乎所有领域，同时还布局了体育赛事、影视等内容商品和文化商品，以及安装、维修和家政、房屋中介、消费金融等服务型产品。在供应链层面，苏宁通过零售云模式赋能加盟商家，通过金融、科技、物流等核心能力服务产业链合作伙伴，从而获得更高毛利的收益。

而所有承载这些产品和服务的场景，无论是线上还是线下，无论是一线城市还是县镇乡村，都是苏宁所需要的。因此，苏宁过去十年做出的所有布局和扩张，且真正的目的并非是多元而恰恰是为了服务的聚焦。

从这个角度看，苏宁过去所遭受的所有的质疑，都是值得的。当苏宁真正实现服务生态的商业闭环时，苏宁就真正的拥有了坚固的护城河。

张近东的坚持

在7月苏宁2020年下半年工作部署会上，张近东的讲话中就透露了苏宁进一步聚焦服务的倾向。

他表示，面向未来发展，苏宁将赋予服务以新的内涵，提升对用户、商户、合作伙伴以及员工的全面服务，聚焦用户价值、生态价值、长效价值，赋能零售生态，伴随用户与合作伙伴一起实现“有价值的发展、有效益的增长”。

据接近苏宁内部人士透露，关于苏宁易购的品牌新定位，内部准备了若干个版本的方案，给张近东汇报时，张近东都否了，给出了唯一方向就是围绕“服务”，他说不用在遣词造句上太费心思、太纠结，就是要做好我们该做的事，要让用户有体验、有感知，这是最根本的。

可见，苏宁对于服务商的新定位并不是转型，也不是临时起意，而是回归初心、回归根本。这里面，充分的体现了张近东自己的坚持。

而30年始终如一坚守初心背后，是张近东对于企业价值的长期主义坚守和战略定力坚持。

苏宁作为中国零售史上的一个代表，在电器时代创造了前所未有的辉煌。苏宁电器股价曾创造了3年翻40倍的奇迹。近年来，苏宁持续进行智慧零售O2O转型，在这一条“前无古人，后无来者”的路径上“趟路”的过程中，苏宁股价并没有再次“大放异彩”。

张近东认为目前苏宁的股价是被严重低估的，随着苏宁易购零售服务的长效价值不断释放，股价上涨只是时间问题。

张近东是一个长期主义者，他一直说，零售业是永远的朝阳行业，是一场没有终点的马拉松。在苏宁长达十年的互联网转型投入中，张近东要的是长期效益。从最开始坚定的上线电商业务，到毅然决然的推动O2O融合，再到智慧零售大开发，再到如今的“零售服务商”，苏宁易购十年都在像一个创业企业一样进行战略投入，蓄势待发。

如果当初苏宁没有坚定地推动互联网转型，今天便不会有依然活跃在零售舞台中央的苏宁，更没有未来“零售服务商”的发展可能性。投资投的就是未来，如果张近东仅受短期股价“绑架”，而忽略对未来的投资，那恰恰是百害而无一益的。

张近东对于互联网及零售有一个观点：互联网会像阳光、空气和水一样，渗透到各个行业。未来零售不独在线上，也不只在线下，而是二者的融合。

张近东的这个观点，是苏宁2013年如火如荼推进转型线上时就提出的，比新零售等概念还要早。更难得的是，在过去十年的漫长转型历程中，张近东始终都坚持双线发展的持久定力。这在中国零售电商企业中还是独一份。

现在，阿里巴巴、京东等电商巨头都把目标瞄准到线下。曾经在线上慢了一拍的苏宁，在零售服务商时代，突然又拥有了快一拍的主动。以“零售服务商”的姿态重新出发后，苏宁将在下一个十年续写怎样的故事，必将是中国零售电商行业的一大看点。