移动互联网

视频即服务,快手联盟如何推进行业进入3.0时代?

2020/7/2 15:20:00

互联网、移动互联网都没法走出时代的历史局限性,而左右互联网、移动互联网时代的最大因素就是“产品”。

以中国互联网的广告联盟业务为例,当“搜索”是互联网最主流、甚至是最核心的产品时,百度联盟就是彼时最好的联盟;当“信息流”后来居上的时候,穿山甲联盟就开始异军突起;而当时代风潮快速转向短视频+直播的时候,中国互联网自然亟需与其更为匹配、更加先进的联盟。也正因此,快手短视频生态联盟诞生了。

快手短视频生态联盟,是快手于日前正式发布的一站式视频商业能力转化平台。其有两个最鲜明的特点:一是提出“VaaS”概念(视频即服务video as a service),让视频突破了原有的窠臼,不仅是“内容产品”同时还是“服务产品”;二是给予首批SDK合作伙伴领先行业的分成扶持政策,据悉分成将会不可思议地超过100%。

在广告联盟的生态里,流量主、广告主、内容生产者、应用开发者、用户、平台自身,是最终重要的“参与者”。快手联盟极大程度上解决了一直以来困扰上述参与者的三大痛点,或者称之为三个“不可能三角”,实现了联盟业务的三大飞跃——第一,是流量即营收,让流量主变现效率和变现规模双双提升;第二,是营销即品牌,让广告主的销售、营销和运营一站式完成;第三,是广告即内容、创意即生意,让用户可以左手玩得开心右手赚得舒心。

“创新的理念+创新的技术+创新的产品+创新的服务+创新的政策”,让快手短视频生态联盟有力地推动了中国广告联盟,快速地走向短视频+直播的3.0时代。对快手自身来说也是意义非凡:其一,是极大地加速了快手的商业化进程;其二,是进一步巩固了快手成为中国互联网短视频+直播的十字路口的地位;其三,是让快手在C端和B端形成了自迭代、自进化、自升级的良性循环。

一个创新理念+一个超高数字=一个全新时代+一个崭新未来

中国互联网行业,用户一直在“迁徙”之中。从门户到社区,从强关系社交到弱关系社交,从搜索到信息流,从长视频到短视频……用户的迁徙,永不停止。

时至今日,用户的“最大落脚点”变成了“短视频”。前不久QuestMobile发布了《2020中国移动互联网春季大报告》,数据显示2020年3月,短视频以131亿小时的月使用时长,高居用户月使用时长TOP10榜单第一的位置,同比增幅高达80%。

伴随着用户主阵地的转移,广告主的营销预算也敏锐地进行了重新分配。此前,AdMaster联合秒针系统共同发布的《2020中国数字营销趋势》显示,短视频是当下最受广告主青睐的一种媒介形式,接近70%的广告主表示,短视频将会是重点投放的平台。

用户注意力的转移和客户营销预算投放渠道的改变,让短视频既是“视频内容”;同时更加具备了“广告容器”的意义;此外,“短视频+一切”这一模式的开启,也让短视频的“服务能力”得以强化……所有这些,让短视频自身完成了破界。

或许正是看到了这些,才让快手短视频生态联盟创新性地提出了“视频即服务”的理念。很明显,这是快手对视频、短视频行业本质的洞察。

客观地说,快手联盟的“视频即服务”,在先期还主要是聚焦于营销领域。借助快手平台庞大的用户流量、创新的产品、极简的技术解决方案、海量的内容库存、以及广大的开发者等,快手联盟可以在变现效率、营销效果、品牌增值、资产沉淀等多方面,帮助生态合作伙伴找到属于自己的最大的利益点。

这或许就是“视频即服务”的出发点,但是必须强调的是,这绝不是“视频即服务”终点。换句话说,品牌营销只是“视频即服务”的一个维度而已,视频、短视频的想象空间,绝不仅限于此。

流量主、广告主和用户各有各的痛点,快手联盟“六脉神剑”精准击破

在中国互联网广告联盟,乃至整个中国互联网广告市场里,原来一直有着三个“不可能三角”,这三个“不可能三角”,分别对应着流量主、用户和广告主这三方。

先说流量主这一侧。从流量主的角度看,其面对的“不可能三角”的三个点分别是用户流量、变现效率和变现规模。在这三者中,往往只能解决两个问题,而不能三个问题都解决。

现如今,有了快手联盟短视频生态联盟,“不可能三角”就变成了“可能三角”。

一方面通过“超级入口+技术创新”,快手联盟可以更好地对用户进行行为特点、内容兴趣、商业兴趣、地理标签等多维度的洞察,同时借助AI+DA快手数据定向体系,让流量主可以更好地对营销事件和营销服务进行全节点的跟踪和优化,在此基础上再把广告主的营销物料和最精准的用户、流量进行匹配,由此就不仅能够让流量主多赚钱,还能让广告主少花钱。

另一方面,借助“超级入口+变现加码”,比如SDK接入模式,领先的SSP供应方平台技术等,快手联盟可以支持流量主、内容生产者、开发者等不同层次流量方的流量变现。

再说用户这一侧。笔者认为用户这一侧的“不可能三角”是用户体验、商业收入、自我实现这三大块。

面对用户侧的“不可能三角”,快手短视频生态联盟如何解决?快手联盟祭出最核心的杀手锏是“超级入口+内容创造”。在内容推荐方面,快手联盟极具创新的“基础曝光+爬坡”的创新推荐体系,既能够让所有用户的内容都得到相对公平的关注,又可以在海量的内容中筛选、沉淀出精品内容。

当用户的“内容创造”被公平对待,并根据“创意的成色”进行流量加乘时,这本身就会让平台的内容质量越来越高,由此,无论是对普通浏览用户,还是对生产内容用户来说,在“使用体验”的感觉方面,都是可以加分的;很显然,“内容创造”如果不影响使用体验,质量又越来越高,那么其商业变现的价值就自然越来越大;而除了商业价值之外,很多内容生产的用户,因为其独特的内容创意和内容价值,让自己不断为人所知、广受关注,并真正帮助到了越来越多的人,由此,其又在快手这个平台上一定程度上完成了“自我实现”。

正是类似这样,快手短视频生态联盟有效地解决了用户侧的“不可能三角”的各种问题。“让广告成为内容”, Facebook和扎克伯格想要做成的事情,快手也在努力让梦想照进现实。

最后说广告主这一侧。从广告主的角度去看,很多人会认为其投放广告的唯一KPI就是带来多少销量提升,其实这是错的。从广告主的品牌市场部门或者CMO的立场看待的话,其至少有三个目标。

一是偏产品销售侧的“销售”,这个维度其关注的是转化率,投入产出比,销量提升。

二是偏品牌建设侧的“品牌”,这个维度其聚焦的是品牌形象,品牌提及,品牌联想,用户口碑等。

三是偏市场运营侧的“营销”,这个维度其看重的是运营沉淀下来的企业资产,比如如何让受众、用户变成了粉丝、购买者、传播者、拥护者;如何和用户更深度地连接,建立起自己的、免费的传播矩阵和通路……

销售、品牌、营销,这三者构成了广告主侧的“不可能三角”。对此,快手短视频生态联盟祭出的是其“六脉神剑”中剩下的三只剑——“超级入口+产品升级”“超级入口+匹配优化”和“超级入口+效果提升”。通过这种“组合剑”的方式,让广告主能够以最小的投入获得最大的回报,并且这种回报不光是销售侧的,还包括了品牌侧和营销侧的。

广告联盟行业上演后来者居上的故事,带来的四个飞轮效应

说到这,相信很多人和笔者一样,都十分看好快手短视频生态联盟后来者居上,为什么?不可否认,前面说的技术创新、产品升级、内容创造、匹配优化、效果提升、变现加码等“六脉神剑”也是原因,但是笔者认为这些都还只是“术”的范围,而在更深层次的“道”和“势”的方面,简要归纳起来的话有三大方面的原因。

第一,是产业环境。当下,5G、AI、云计算、大数据、智能手机、智能硬件、CDN、边缘计算等等各个产业都发展得如火如荼,而恰恰是这些领域的快速发展,为短视频的发展提供了良好的产业环境。

第二,是时代风口。具备了产业环境也只是其一,更为重要的是,要利用良好的产业环境,勇于“造风”,而不是仅仅是“等风来”。作为国民级短视频平台,如今快手拥有超过3亿人次的日活,日播放量高达200亿。如果不是站在这样的时代风口中心,又如何能够承载得起流量主、广告主、内容生产者、应用开发者、用户等多方的各种需求和各种梦想?

第三,是利他主义。快手联盟的初心是要“实现与合作伙伴的互惠共赢”。这并非场面话,从快手联盟的一举一动不难发现“共生共赢”甚至成为了其的一个准则。这让快手联盟快速地赢得了猎豹、趣头条、什么值得买、百度视频、网易新闻、wifi万能钥匙、搜狗浏览器、爱上消消消、地铁跑酷、汤姆猫、闲来斗地主等越来越多合作伙伴的认可和拥护。

值得一提的是,任何利他主义和利他思维的背后,最终带来的结果都包含有——利己的一面。就快手短视频生态联盟的利他行为,对快手带来的利己结果来说,至少体现在四个飞轮效应上。

第一个飞轮效应,主要是针对广告联盟市场来说的。快手短视频生态联盟的全面出击,会进一步加快流量主、广告主等向短视频进行转移;而这种合作伙伴的快速归结,又会反向驱动快手进行技术、产品、运营、理念、政策等全流程、全节点的创新升级和不断迭代。

第二个飞轮效应,主要是针对开发者、内容生产者来说的。快手短视频生态联盟发力“商业化”,自然会吸引广大的开发者、内容生产者来此掘金,于是通过“众包的力量”,会不断提升平台的趣味性、广告营销效果和用户使用体验,而这些又会进一步吸引开发者、内容生产者的继续加入。

第三个飞轮效应,主要是针对快手自身来说的。快手短视频生态联盟在B端的合理、创新、节制的商业化,不仅不会影响用户体验,反倒能够借助B端商业的力量,提升C端的用户运营能力。

第四个飞轮效应,主要是针对资本市场来说的。资本市场看到快手在商业化方面的巨大前景和想象空间,就可能进一步加码短视频行业;而获得“加码”的快手,自然能够进一步获得资本市场的青睐,从而有底气、有信心加大投入,最终创造出更大的产出。

写在最后

无论是护城河,还是护城墙,其诞生的初衷,都是防护冷兵器用的。对待热兵器,护城河、护城墙很大程度上就失去了作用。互联网的江湖,也同样是如此,能防得住冷兵器,但是永远挡不住热兵器。

一个公司或者业务,如果失败、式微了,有可能是输给了技术和产品,也有可能是输给了资金和资源,但是最大的可能,往往是输给了时代。


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