凡杀不死我的，必使我更强大。——尼采

在中国零售电商版图，苏宁是一个独特的存在。

张近东领导的苏宁，送走过无数的“先烈”，也迎来过一代又一代“新贵”。每一次大敌当前，许多人都会说：这一次，苏宁必败无疑。可是，一次又一次，他们都错了。

在30年发展历程中，苏宁的每一次蜕变和飞跃，都伴随着一场接一场轰轰烈烈的“战争”。在这一万多个日日夜夜里，张近东战斗的足迹，更是无处不在。

凡杀不死我的，必使我更强大。尼采的这句话，无论是用在苏宁身上，还是张近东身上，都毫无违和感。

30年4战

5月25日，苏宁易购“零售风暴2020”618云发布会举行。同日，京东618发布会在北京举行。中国零售电商的两家绝对死对头，不但发布会的日子撞在一起，发布会的内容也充满火药味。

京东宣称，通过推出超级百亿补贴、千亿优惠和百亿消费券等举措，将把第17个京东618打造成优惠力度最大、新品发布最多的一次618，以及史上最简单的618。

苏宁方面，则宣布启动“J-10%”省钱计划、“千百万”爆款计划、“1V1”服务计划。“J-10%”省钱计划直指对手，在家电、手机、电脑、超市等品类商品，苏宁将比京东百亿补贴到手价还要至少低10%。

这场苏宁最短618发布会，被认为是苏宁战略反攻京东的一个起点。

实际上，苏宁与京东的战争早在8年前就已经打响。那时，京东是挑战者，苏宁是应战者。

2012年8月14日，也就是在苏宁易购一年一度818前两日，刘强东连发两条微博向苏宁、国美发难：京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派员进驻苏宁国美店面。

苏宁第一时间迎战，宣布包括家电在内所有产品必然低于京东，若发现有高于京东价格将即时调价并补偿差价。这是苏宁易购上线以来首次大规模实战。京东的出击，毫无疑问给苏宁带来的压力不小，但也使得苏宁易购流量暴增、一战成名，一跃进入电商第一阵营。

在更早的十年，自苏宁1999年从南京迈向全国开始，苏宁和国美及众多区域家电连锁品牌就在不同的城市展开了肉搏战。它们之间的战争，从报纸广告打到商场，互派人员到对方卖场了解价格、活动信息都是常事，业内称为“竞调”。

苏宁和国美除了在市场上短兵相接，更在内功和实力上暗暗较劲。苏宁走的是一条从人才到仓储物流、信息化建设的路线，加上精细化运营实现内生增长。国美则通过资本运作加速对区域市场整合。两种不同的模式，最终产生不同的化学反应。苏宁于2009年正式超越国美，登顶中国家电零售第一宝座。

苏宁的成名之战发生在1993年。针对苏宁的“促销让价”行动，南京八大国营商场愤而联合采购、威胁厂家给苏宁断供。张近东则通过淡季打款和更好的服务来取得厂家的支持以及消费者的信赖，轻松化解了豪强的围剿。

始终听得见一线的炮火，按张近东的话说，“苏宁是一家完全靠市场竞争走出来的大企业”。

遇强则更强

如果没有对手的不断冲突，今天看到的苏宁可能就不是现在的苏宁。

每一次大战来临，苏宁总会被舆论偏见“厚待”，对手也摆出一副将苏宁置于死地的姿态。

1993年的“小舢板”对抗八大国营商场，张近东收获了创新的厂商合作模式和友好的零供关系。这为苏宁此后问鼎空调零售第一打下了坚实的基础。在那个卖方时代，有货源保证就有市场保证。

当时的苏宁作为一家小企业，凭什么会成为空调第一渠道？苏宁和国营商场的较量，本质是消费者的争夺。张近东给苏宁建了一套完整的配送、安装、维修服务系统，组织300人专业安装队伍，免费上门安装。服务成为了苏宁差异化取胜的关键。

在和国美长达10年的竞争中，苏宁同样上演了一场后来居上的戏码。两家差不多都在1999年开始全国性扩张。国美销售额多年蝉联第一。黄光裕本人，也两度成为中国首富。其间，国美相继并购或控股了永乐、大中和三联商社。

这给苏宁带来的压力是巨大的。客观的讲，在21世纪第一个十年的多数时间，国美的风光要略胜苏宁一筹的。2006年，黄光裕直言挑衅要收购苏宁，一向温和的张近东硬气回应：苏宁做不过你，我一定送给你。

张近东的话是有底气的。与国美的资本运作不同，苏宁更专注于精耕细作。最终在2008年，苏宁营收近500亿元，净利润为21.7亿元，而国美分别为458.9亿元和10.48亿元，实现了对国美营收和净利润的双杀反超。

2010年开始，电商大潮来袭。在苏宁需要大力转型的档口，迎来了电商新贵京东。京东带给苏宁的挑战是前所未有的。当时，京东以其高红利和低成本优势，相继与当当、苏宁打价格战。

京东出手的可怕之处在于扰乱了苏宁过去相对高毛利的定价体系。一时间，几乎整个互联网圈各类人士都站在了倒苏宁的一面。他们认为，苏宁是传统零售落后模式的代表，更看好京东。

此后，苏宁确实经历了一段艰难的转型过程。然而，京东打上门来更多是给苏宁带来了一种促进“变革”的鲶鱼效应。苏宁开始增发筹资，加码电商物流建设和全品类拓展，同时致力于进行线上线下融合。

经过十年转型，苏宁易购营收规模已是十年前的5倍之多，每年都能保持两位数以上的增长。目前，苏宁易购线上交易占比已接近于7成，已成为一个名符其实的互联网零售巨头。

同时，苏宁还大力构建线上线下全渠道的零售场景基础设施。从线上到线下，从一线城市到县镇市场，从广场综合门店到社区小店和县镇零售云店，张近东为苏宁搭建起了一个全品类、全渠道、全场景的数字化零售生态。

如今，苏宁发展即将进入第四个10年。已经完成全场景零售基础设施和商品日渐丰富的苏宁，即将进入收获转型成效的时期。张近东在布局2020年战略时表示，苏宁面临从规模数量扩张向质量效益提升进化，重点体现在两大业务导向：开放从1到N，聚合从N到1。

此次的618，苏宁以对垒京东为起点，吹响了反攻的号角。

战天战地战自己

苏宁看似如此“好战”，本质在于一个企业基业长青的前提就是要不断的战胜自我、超越自己。

关于竞争，张近东是这么界定的：苏宁最大的竞争对手其实是自身，需要不断突破自我、完善自我。

因此，与其说苏宁在30年的发展历程中经历了大大小小数不清的“战争”，倒不如说苏宁在每一次主动转型变革时正好迎来了一个“同行者”。

民营企业走向前台，不可避免会触及国营商场的利益；从南京走向全国，与国美的相遇是必然；零售业互联网化，终究绕不开线上起家的京东。所以，苏宁与对手的每一次交战，实际上都是苏宁发展过程中主动求变而遭遇的必然。

这里面，苏宁的每一次战斗都对应着一次巨大的主动转型。1998年开始，苏宁“自废武功”砍掉空调批发业务，向家电全系列产品进军，走向综合连锁。2009年，苏宁筹划多年的电商方向被提上日程。最近几年，新零售趋势来袭，零售的线上线下智慧融合又成了苏宁的一大发展命题。

然而，这些过程，并不都是如今天三言两语般轻描淡写，而是一次又一次的置之死地而后生。转型电商时，苏宁拿出的是壮士断腕的决心，在O2O融合的过程中，甚至不惜牺牲百亿规模的收入。

最近几年，苏宁持续加大营收场景布局和品类丰富，除了大规模开始各类型店面，更是大规模收购，将万达百货、家乐福中国等招至麾下。大力度投入和扩张，带来的直接体现就是利润的暂时牺牲，却为苏宁的未来赢得了更大的可能性。

现在，张近东一方面热爱“战斗”，与对手斗，与自己斗；另一方面，张近东更热衷于开放合作。这些年，苏宁不断加大开放力度，以零售云的模式赋能县镇市场，逐步开放苏宁小店合伙加盟，不断开放物流和金融能力，大力发展开放平台，赋能合作伙伴和中小企业。

一家企业要成为“百年老店”，既要保持对竞争的敏感和积极态度，又要保持自我变革、升级的主动。有人说，一部中国零售史，半部看苏宁。在中国的零售电商史上，能够活跃在一个又一个时代，始终坐在牌桌上的企业为数不多，苏宁绝对算最资深的“玩家”之一。

从持续不断的自我斗争与对外战斗中，苏宁不断强化了自身的核心竞争力，还充分练就了面对变革和不确定性时所拥有的韧性和发展动力。这样的苏宁，在发展历程的第4个10年，配得上打一场漂亮的翻身仗。