文：木青青

不可否认，比尔·盖茨是一个天才。

他IQ评分高达220分，在SAT中获得1590分（满分1600分），他的一个数学难题解法被称影响至少可以在数学界持续十五年，青年时同学都觉得他肯定会获得一个诺贝尔奖。

但对于天才来说，商业通常不是一个好归属。

不同于著书立说、实验室中探索求新，商业是一个宏大的集团战，你永远不可能仅依靠自己一人就获得成功。

奇妙的是，他将微软打造成了数以万计聪明人的集团。

我们传统思维下的“帝国”，会认为皇帝万人之上，只有皇帝才是天选之子，其下都是愚钝的庶民，这样一个帝国才会万众一心基业稳固。

但比尔·盖茨，却总在寻找比自己更聪明的人。

可能你不知道的，微软历史上几个关键转折点，都离不开“比他更聪明的人”。

早在建立微软前，盖茨虽然已自诩数字很牛，但当团队中需要数学方面的知识时，他却不满足于此，邀请了比他更强的数学专才，这让他赚取了事业的第一桶金。

当微软刚成立不久时，有次盖茨向客户演示产品，被年轻的戈登·莱特文在一旁嘲笑，“这个软件太臭了，我的软件比微软公司的软件更好”。但盖茨并没有生气，反而是将戈登变成了自己的雇员，此后莱特文为微软公司开发出了OS/2操作系统。

当微软为苹果Ⅱ型机编写操作程序时，需要一个硬件专家，微软专门邀请“DOS之父”蒂姆·佩特森。

再比如，1980年，比尔盖茨亲自迎接查尔斯·西蒙伊加入公司，而正是由于查尔斯·西蒙伊在微软激情澎湃的演讲并带领微软开展了一系列变革，微软才得以不断涌现新的软件产品，而查尔斯·西蒙伊也被称为“微软的创收火山”。

为了邀请比自己更聪明的人进入微软，盖茨可以说是不惜调动身边的一切力量，甚至数年等待。

1991年，为了邀请卡内基·梅隆大学的雷斯特教授加入美国微软研究院，盖茨请了许多说客，花了6个月的时间才成事。随后，雷斯特又邀请了一大批计算机界大名鼎鼎的专家，包括李开复在内，随后微软的研究队伍像滚雪球一样越滚越大，上千闻名全球的顶尖人才排在一起，足够建一堵“名人墙”了。

而史蒂夫·鲍尔默更是当年盖茨三顾茅庐而来，自1978年起连续三年举家游说才得以成功。当年盖茨以5万美元年薪加7%股份聘用他，遭到当时很多已有员工的嫉妒，但盖茨却在多年以后依旧认为“把鲍尔默引入微软是我做出的最重要抉择之一”。

微软发展早期，只雇佣软件行业5%最顶尖的人才。

比尔·盖茨认为，“增加人手没办法加快操作速度”，“只有找少数真正的高手，给他们完全信任才行”，这正是微软与其它企业根本上的区别。

管理教父杰克·韦尔奇曾说“在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取”，但是可能太多的企业都过于专注于创新方法论，而忽略了一个事实，“没有人能自我颠覆”。

能否创新，核心还在于你是否能请到比你自己更聪明的人，并给予他们范言直谏的渠道与权力。

1995年，比尔·盖茨也曾困于自己的认知盲区，宣布不涉足互联网。庆幸地是，微软一直有打破层级的宽松交流系统，很多员工直接邮件比尔·盖茨提出反对，并说明了原因。

比尔·盖茨一一约见这些员工面谈，并重新思考并调研，并终于写出《互联网浪潮》，并决定“全力拥抱互联网”。

这样，微软才得以开启一个新十年。而比尔·盖茨也得以在1995年至2007年连续13年成为《福布斯》全球富翁榜首富。

可能不了解比尔·盖茨的人，至少都会知晓他的一段佳话：从哈佛肄业却创建了伟大的微软。

可事实却不止表象那么简单。

来自盖茨同桌科莱特的故事就说明一切：

可以说，正是不拘一格地追求速度，并在实干中学习，才让盖茨获得了如今的成功。

正因为崇尚实干，微软并不像普通企业那样多招聘有经验的行业人员，而是更喜欢“雇佣刚出校门的新鲜人”。刚毕业的大学生在新员工中所占比例高达80%以上。

在盖茨看来，雇员具备何种知识并不是最重要的，因为知识很容易获得且科技日新月异，而是能够快速学习的人才，他认为“年轻人更愿意学习和提出新的点子”。

“通过边干边学和言传身教培训新雇员”是微软独到的经验。

微软的学习理念是，70%的学习在工作中获得，20%的从经理、同事那里获取，10%从专业培训中获得。

据微软中国研发中心总经理描述，在微软，训练是在实际工作中完成的“不管你会不会游泳到这个游泳池就把你推下去。能游也得游，不能游也得游。”

当然，微软也为员工提供了丰富的学习机会，每个新员工都会有两个师傅，一个教技术一个教职业素养，同时定期“蓝碟午餐会”也会有高级人员、特性组长、领域专家等等为员工提供针对性的解答。

比尔·盖茨曾说过，“时间管理不仅是独乐，也是众乐的一场赛事，和时间赛跑，人人都有可能是胜利者。只有不参加的人，才是失败者。”

同样的理念，让盖茨推动微软在商业战略上采用“先赢得客户，再提供技术”。

为了快速获得市场份额，打败竞争对手，微软使用捆绑销售，借硬件客户扩大市场份额；提出“版本升级策略”，先提供一个基础版本，在以快速更新的方式，既赢得市场又不断领先于竞争对手；他也会为了快速赢得市场份额而降价，据微软元老级员工伍德说，盖茨经常说，“嘿，我们只需3个月时间就可以完成任务，价格降5万美元吧。”

此外，他也会采用免费、技术跟随策略、甚至让人充满争议的“烟雾弹”策略。

这让微软也遭遇很多敌视。

1998年，盖茨在比利时布鲁塞尔参加一次教育会议时，遭到比利时著名的无政府主义者诺埃尔戈丁扔来的奶油蛋糕袭击。盖茨自我解嘲地说：“这块蛋糕可不怎么好吃”

前苹果总裁乔布斯曾说过一句肺腑之言，“能够阻止微软成为最大赢家的只有司法部”。

聪明人可能是这世界上最难管理的一群人，微软如何让聪明人甘于卖命呢？

一、聪明人才不会为了糊口呢

管理学大师托马斯·J·彼得斯认为，“只要人们认为谋项事业从某种意义上说是伟大的，他们就会心甘情愿地为了整个事业吃苦耐劳”。

微软也因为收到盖茨服务大众的伟大理想，而为下面聪明的员工构建了精神目标。

盖茨有句名言，“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会务必兴奋和激动”。

而微软也给予他们足够的信任，以及充分授权。

微软倡导的风气是每个员工堪称积极上进、有道德自省能力的人。同时强调“责任到人”，每个员工必须对自己的工作做出决定并为自己的决定负责。

这就像马斯洛金字塔所揭示的，当人们的顶层需求得到满足时，将不会在意温饱金钱，而当他们缺少顶层满足时，才只会计较付出与金钱。

二、成为管理者不是唯一路径

微软推行双重职业途径，在注重培养管理骨干的同时，也注重培养技术骨干。

一个专才员工不用一定要成为管理者才能获得更高的薪金。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高。这样既充分保护了技术人员的工作激情，又使得真正有管理潜质的人早日脱颖而出。

三、小团队管理

曾经微软因小团队得以不断开发出畅销的软件，因此比尔盖茨有意识地保留了这种组织结构。

“当我们开始开发超凡软件时，我们只有3人从事这项工作，还包括我在内。今天我们有7个人从事这项工作。最多时，我们参加这项工作的是15人。需要协同工作的事情太多，因此，我们不能使太多人参与同一套软件的开发工作。”

即便微软员工如今已经以万计数，小团队工作已经得以保留。

每个软件或每个目标，都以一个项目小组，项目小组会根据软件及目标的变化而即时成立或解散。

为了保障小团队可以应需而生，找到适合的人才，微软建构起一套敏捷的知识管理系统，微软人员“知识地图”，当管理者想为某个项目组件新团队时，这个系统会快速告知哪些员工符合工作条件，从而做到找到最适合的人才。

当然，微软还有一系列的激励政策，比如个性化的办公室，由抽签决定人人公平地独立办公室，职工持股计划，但也同样存在很现实的360度评估与5%的淘汰机制，这些共同构成微软的人才管理能力，缺一不可。

虽然当年从哈佛肄业，比尔·盖茨却在50岁时获得哈佛荣誉博士，这其实也说明了一个问题，实践，才是最好的学校。

从微软的今天来看，比尔·盖茨除了在技术创新上的贡献外，在人力组织管理智慧方面也做出了杰出的实践，尤其其中克服了聪明人本身傲慢本性的部分。

致敬，比尔·盖茨！

参考资料：

《跟比尔·盖茨学西方管理 跟李嘉诚学东方管理》，胡伟红编著，石油工业出版社；

《比尔·盖茨》，作者张学文，中国社会出版社；

《比尔·盖茨退休：这位世界首富的峥嵘65年》，作者二流科技达人，腾讯科技；