文|混沌大学领教
排版整理|混沌重庆
摘要：零售企业应该像消费者一样聪明，甚至应该走在消费者前面，根据外部环境迅速应变。
国内疫情日趋平稳，许多企业熬过1个月的空档期，已经复工，接下来是2到3个月的恢复期。在乍暖还寒的大气候下，零售企业面临着三重严峻考验：混沌大学组织研究团队，邀请行业精英，帮你理清零售行业真相、探索发展路径。
零售就是把商品及服务卖给个人或社会团体消费者的交易行为。要做好这件事，必须解决三个问题：卖什么？卖给谁？怎么卖？我们看到，疫情之中零售业的最新趋势是从线下转到线上、从中心化平台电商转向去中心化电商。凯度咨询调查数据表明：55%的受访者通过天猫、京东等综合平台购买食材；35%的消费者关注送货上门的美团、每日优鲜，与大卖场34%相近。最让人意外的是，小区业主微信群也成为流量平台，社区团购占据了35%的渠道。可以说，疫情在相当的程度上改变了大众消费习惯，线下零售面临重重危机。从最简单的供需链来看，上游是供货商，零售商是中间连接端，下游是消费者。疫情袭来，将消费者隔离在实体零售店的大门之外，从供货商到零售店的物流渠道也遭阻塞。这是疫情给零售业带来的“危”。同时，线下的瓶颈带给线上电商更多的机会，这是“危”中之“机”。消费者的需求分刚需品和非刚需品，两者的区别在于是否存在替代品。举个例子，96度的波兰原产伏特加在春节期间销售量暴涨58倍。原因很简单，高浓度伏特加能稀释成稀缺的75%酒精。于是，网友给它取了个名字叫“生命之水”。对于疫情带来的物资稀缺，消费者做出阶段性的消费降级——退而求其次寻找替代品或者干脆放弃。比如，我为了直播买了一个推剪，让老婆给我理发。理得不好看，但我很满足。疫情过后，我肯定还是要去专业店理发。我只是阶段性地放弃了去理发店，之后会恢复。但是，如果老婆给我理发效果更好，我大概以后再也不会去理发店了，这就是替代。这种稀缺给零售业带来巨大影响，对于每个企业或个人来说，首先要考虑的是活下来，然后是如何活得好。活下来的基础叫能力，而内部能力要和外部环境相符。我对能力的定义是包括企业有形的物质资源和无形的组织能力。现在外部发生短期10倍速的变化，出现新的风口级环境。抓住风口、有所突破，才能活得好。那么，怎样实现突破？要说清这个问题，我们先得分析一下疫情带来10倍速变化是什么？14亿人同时在家里生活和工作，用户对健康和生活必须品以及虚拟产品的需求大增。传统线下消费方式的优势迅速被多元化产品抵消，这些就是零售企业未来的竞争对手。就短期而言，企业资产闲置、人员冗余；从长期来看，要有在线运营、数字化赋能的能力和更多生态合作的意识。盒马是个经典案例。快销品需求暴增时，超市大量缺乏分拣员和打包员，这时，餐饮的闲置员工转移过来，支撑零售行业的用工需求。另一个重要问题就是，你的核心能力是什么？围绕核心能力，你做什么才能和10倍速相匹配？现在很多做餐饮业主经营重心转向外卖，销售额只占原来的5%至10%，这样做有意义吗？企业要保住核心能力，而非完全抛弃核心、全面转型。线下零售的核心能力是什么？我们从客户、产品、服务、体验、后台5个角度进行分析。线下门店客户离门店比较近，用户习惯难迁移，且零售巨头储存了大量的用户数据库。举个例子，在北京，中石化340家门店开通卖菜服务，不下车、不开窗，99块钱包揽一家三口3天的蔬菜需，一整箱菜直接送到客户的后备箱里，加油站就是汽车最近的前置仓。即时满足、现场加工、鲜度管理、强大的供应链都是线下零售在产品方面的优势。比如因为疫情，大家到便利店购物减少了，但是便利店有生鲜产品和上游供应链优势。比如711通过社区团购方式卖菜、便利蜂的外卖服务，在疫情期销量增长了80%，罗森提供家庭场景的冷冻面食解决方案等。线下有售前的试穿、试吃、改衣、深度互动，也有售后的退换、修理等服务，还有一对一、会员制等。拿这两天特别火的恒大买房举例，它把门店售楼处的体验和服务做到线上化，用AR技术，从售楼处到房间，客户可以看到每个空间实景，还能跟店员互动。取得网上卖房3天成交580亿的佳绩，平台过千万。提到体验型零售，大家第一个想到的就是购物中心，丰富多样的氛围打造、社交、冲动购物、一站式生活满足都是线下体验的优势。2月19日，万达商管推出线上营销计划，叫“安心优选，宅家易购”。利用万达小程序平台、根据不同品类定制，覆盖全国6万家商铺，由京东物流提供物流服务。当然，目前这个模式才刚开始，还有待持续优化，未来，购物中心一站式的线上体验还会更加深度多维化。零售业发展多年的线下服务积累后台核心能力，比如toB、toC的物流体系、门店的标准化管理、组织的强执行能力、供应链的协同能力等。2月3日，武汉红十字会那些长期配送不出去的捐赠物资，由做零售批发的湖北九州通集团接手，两个小时就解决了问题。这就是线下零售后台核心能力的一种—仓储能力能输出赋能。
其一是非典疫情爆发后的5月份，整个服装零售业下降比例是8%。疫情结束后的7月份，营业额上升了21.8%；其二是今年1月份阿里全网的服装销量，女装下降了24.2%，男装下降了35.7%。通过大数据就可窥见服装业的困境，那么，行业的生机在哪里？2008年成立的图途户外，是一家线下服装零售企业，拥有700多家门店。2019年年初，企业组建了自己的IT团队，负责包括前台、后台和数据中台在内的一系列数字化建设。信息系统是一个工具，使用工具的人才是最重要的环节。两年前，我们的创始人和高管分别去做一些培训，两个合伙人也加入混沌大学创新学院学习。从学到用的过程中，整个中高层管理员工和我们一起转变思维。这个选择现在来看非常正确。2月5日，图途户外上线了线上小程序商城，成立以商品、信息、物流和内容4个模块为主的战时联合指挥中心；抽调骨干员工组成了战役突击队在家办公，全面启动独立小程序进行全员销售。企业从一开始的集体焦虑走出来，在疫情期完成自救和突围。在这个转向过程中，全国1500名员工陆续给我们发邮件，提出要和公司共克难关，2月份全员减薪。企业文化的沉淀在这时发挥出了应有的效能。可以说，面对疫情这只突如其来的“黑天鹅”，团队长期积累下来的反脆弱能力交出了一份让人颇为满意的答卷。图途户外做的是户外用品，疫情期没有条件进行户外运动和旅行。在如此不利的前提条件下，消费者为什么还乐意购买户外用品呢？这要归功于团队及时调整战略、制定新的方案。凭借这个“秘方，图途户外实现了线上销售20倍的增长。具体说来，有以下三大改变：其一，把户外用品包装为日常服饰穿搭，以新颖的图片形式展现在消费者眼前。这样的场景改变了人们认为只有户外出行才能穿着我们的服装。其二，内容团队做了一个在家宅太久的幽默短视频，结合热点话题来展示产品。企业还有直播小组，主播结合当天的主推产品帮助消费者进行线上试穿。用户通过直观的展示在线完成购买行为。其三，对于分布在大江南北的门店，针对每个地区次日气候和温度，推荐不同的主推款。每晚8点至10点，我们还有秒杀活动。
回顾互联网家装走过的这么多年就会发现，企业只做到了线上搜索咨询，其他服务大多是在线下完成的。爱空间家居需要线上线下互动。疫情爆发后，管理团队提出在营销、组织、文化维度的3个创新。这里重点介绍营销创新。营销创新，就是解决资金链问题，让资金流正常运转起来。我们遇到最难的事就把线下动作全部搬到线上，这也是产业互联网的核心。我们将在传统家装业做产业互联网分解为4个标准动作：不要迷信抖音或其它平台，这是100%的浪费，钱花得很不值。你身边有很多自己的私域流量，把这些流量攒起来，变成自己的朋友圈、员工的朋友圈。这一级大部分人都能做到。这是最难的一级。把私域流量攒起来后，这时，没法与客户见面交流，怎样进行直播展示、怎样在线销售，特别考验组织能力。前面两级都是为这一步做准备。疫情对装修行业的影响不仅仅是1个月的事，恐怕到了4月份，都无法让工人进入小区干活。在没开工前签约很难。三级火箭要完成的任务是让客户交订前移，维持企业的现金流运转。我们在疫情期搞掂这三级火箭，以后的发展就相对容易了。实际上，这个行业是刚性需求，我们的客户一直都在。越是在困难的时期，我们越要跟客户加强沟通，去接触客户、加强服务。
第一步，识别内外，要知道疫情带来10倍速的变化是什么，并对自己的核心能力进行盘点。第二步，抓住疫情短风口，根据外部环境变化，补充新能力，快速做出反应，做到与新环境相匹配。第三步，优化能力，阶段性去除企业内部的冗余能力，最大化减小损失。
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