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企业自救:降薪、裁员是手段,顺应变化调整策略才是根本

2020/3/9 11:47:00

 

近日,界面引员工爆料称,58同城强制近日安排了一批员工停薪留职,时间长达2个月。在此期间,公司正常为员工缴纳五险一金,但仅支付所在地最低工资标准的80%。

58同城只是众多企业之一,进入2月以来,国内不少企业传出了降薪、裁员的消息,其中不乏具有行业影响力的大公司。自如宣布今年一季度其管理层将“自愿”降薪20%到50%,而据外媒报道,OYO酒店集团将在全球范围内裁员约5000人,其中中国区幅度最大,多达3000人,占员工总数的6成。

在某些行业,降薪和裁员不是个例,而是行业普遍现象。比如二手车市场,优信、瓜子、大搜车等先后传出了降薪和裁员的消息。连行业领导者都如此艰难,其他中小企业的生存状况可想而知。

全面复工尚需时日,企业必须提前做好准备

促使企业降薪和裁员的直接原因是现金流紧张,难以维持正常开支。而现金流紧张则是源于企业复工一再被迫延迟,业务无法正常开展。

除湖北以外的地区,基本都允许企业在符合要求的情况下复工,但情况并不乐观。

企业最现实的困难是防护物资短缺,国内产能和产量仍不能满足现阶段全面复工的需求。防护物资分为设备和易耗品两类,前者如额温枪、消毒器械等,后者如口罩、消毒液。前者一次购买可重复使用,紧张状况正在缓解;而口罩、消毒液属于需求旺盛的消耗品,供给虽有跳跃式增长仍处于短缺状态。

以口罩为例,据国家发改委3月2日的消息,目前国内产能和产量突破了1亿个。而我国的就业人口高达7.8亿人(2019年国家统计局数据),即便每天每人用一个就消耗近8亿只,缺口仍然非常巨大。因此,目前只能优先保障医疗、水电、交通、通信等基础产业,以维持国计民生最低水平的正常运转。

现在口罩供应链的瓶颈在原料熔喷布环节,其生产规模门槛远比口罩厂大得多,投资大周期长,短期内难以提升。也就是,即便继续扩大口罩产能,短期内口罩的实际产量提升仍非常困难。在产能全面征管的情况下,企业想采购足够数量的口罩等防护物资并不容易。

其次,目前复工风险仍然较高,企业主担心遭受更大的损失而不敢复工。上个月,多地相继传出了复工企业发现感染者的消息,个别感染者导致整栋办公楼被隔离封闭。最新的一个发在生合肥,3月2日合肥市卫健委发布通报称,辖区内某企业发现一例感染者,密切接触者167人被集中隔离。

通常情况下,员工的隔离成本将由企业承担,网传苏州某200多人的企业就为此付出上百万元,对于本就现金流紧张的企业来说更是雪上加霜。员工感染导致企业被封闭隔离,反而使得复工实际时间推迟,落后于竞争对手,可谓赔了夫人又折兵。

企业主比较矛盾,一方面确实急于复工、愿望迫切,另一方面担心风险不敢复工。真正意义上的全面复工,可能需要等到疫情彻底过去。用华山医院张文宏医生的话来说,零增长后的28天。现在国内新增案例被有效控制,但考虑到境外输入又开始处于增长,仍不可放松。因此,包括钟南山在内的专家普遍认为,湖北以外的地区疫情将有望在四月底结束。

这意味着,大多数企业至少要熬过四个月的断档期(今年1-4月)和随后至少两三个月的爬坡期(今年5-7月,不同行业的整个产业链从启动到恢复,需要不等的时间)。这段长达半年的时间内,企业无法获得收入(或收入非常有限),却仍需要承担房租、工资、五险一金、贷款本息等庞大的基本开支,其现金流压力可想而知。

中小企业是我国经济的主体,占全国企业总数的95%。早前,清华、北大和北京小微企业综合金融服务公司一项对1435家中小企业的调查显示,84.91%的企业账上现金余额维持不到3个月,能维持6个月及以上的企业只有9.27%。即使是大企业,现金流充足维持6个月以上的也并非多数。前面提到的那些裁员、降薪企业,其实都属于大企业范畴。

也就是说,如果不紧缩开支的话,大多数企业都不容易度过难关。而企业能做的选择非常有限。房租往往是长约,即便现在能够解约也未必能搬迁,可能性不大。而税收和员工五险一金、银行贷款等,具有法律强制性,除非政策或合同调整,否则也无法减少或缓交。(好在各地出台了一些减免社保金的政策,将在一定程度上缓解企业资金紧张)。停工或半停工状态下的其他开支本来就少,企业真正有效紧缩成本支出的方式,就只有降薪或裁员。

同样紧缩开支,降薪、裁员各有利弊

国内企业非常避讳裁员二字,似乎裁员与企业经营不善、难以为继划上了等号。一旦某个企业有裁员消息透露出来,它们往往第一反应是否认三连的辟谣式公关。因此,我们看到国内企业的消息多以降薪为主流。

降薪的好处明显,在无需裁员的情况下就能实现紧缩开支的财务目标,有利于树立一个与员工共度难关、具有较强社会责任感的品牌形象。

降薪中有一种比较特殊的做法,那就是冻薪。所谓冻薪,就是常规的晋升加薪计划被冻结,原本要涨的部分都不涨了,在某个时间段内保持员工工资标准不变。冻薪对员工收入的影响较小,适合具有相当实力的企业。前几天,新加坡投资巨头淡马锡宣布全员冻薪1年,在朋友圈反而赢得了一片赞赏之声。

大多数企业的降薪,则是在现有的工资基础上下调。考虑到公平因素,企业降薪往往是按级别(比如管理层和普通员工等)统一标准下调薪资。以优信为例,一般员工的降幅在20%~30%,高管降薪幅度高于40%。这样一来,外界形象固然良好,降薪的弊端却无法忽视。

1、初期大家意见不大,但时间一长容易造成士气低下,对企业的忠诚度和归属感削弱。2、在没有业绩提成的情况下,集体降薪的做法与大锅饭无异,不利于员工间的良性竞争。3、由于实际收入下降较多,一些能力强的员工容易被竞争对手以较低成本(高于其现有薪资)挖走,最后留下来的往往是能力平庸的员工,从而造成人力资源竞争力下降。

裁员的利弊则正好和降薪相反。它有利于优胜劣汰的良性竞争机制,留下的基本都是不可缺少的优秀员工,而裁掉多是能力较差或是工作不努力的员工。这样就会对全体员工产生正向的激励,留住的员工士气更高,对公司的凝聚力增强,有利于保持和增加企业竞争力。

我们看到商业史上一些著名的转型案例,几乎都是从裁员开始的。以1993年的IBM为例,它连续三年亏损168亿美元陷入绝境,新任CEO郭士纳大刀阔斧地裁员4.5万人,以惊人的魄力推动公司一面大幅削减开支、一面坚定转型,最终带领大象重获新生。

除了担心负面公众影响外,企业较少裁员的原因是裁员的成本较高。现行劳动法规定,企业主动辞退员工应按工龄年限进行补偿,业内通常采用略高一些N+1补偿方案,这将占用当前本来就非常宝贵的现金流。无力裁员,可能是一些企业转向降薪的重要原因。

除非企业特别希望补强品牌形象的短板,通常情况下,不建议企业采取全员大幅降薪的方式,这么做往往是饮鸩止渴。在一些竞争激烈的市场上,全面降薪的公司可能会在市场复苏在即前就会发现,自己根本无法留住优秀员工。

以房天下为例,3月5日它被爆员工集体降薪,其中管理层减薪三分之一,普通员工减薪四分之一。员工2月份普遍在家办公但收入却直线下降,有人收入仅48元。降薪非但没有得到员工理解,反而遭到普遍强烈反对,导致管理层和员工的矛盾激化,如不能快速解决将给房天下的未来蒙上阴影。

当然降薪也并非全然不可采用。如果处于一个竞争温和的成熟市场,成长率不高,企业管理水平也比较稳定,不合格员工很少,那么采取集体降薪的方式是适用的。还有一种情况则是,虽然市场处于成长,但大家激烈竞争大伤元气,谁也无力再挑起事端。大家不妨留意二手车行业,瓜子、优信和大搜车等这两三年打得头破血流,在疫情面前却默契地保持同步,以降薪为主,便是如此。

疫情对各行业的两个整体性影响

说到企业如何应对疫情,首先就要了解它对行业大环境的影响。这次疫情带来了两个方面的主要变化:

第一个变化是来自于消费者,他们被动地接受线上交易的事实。小区封闭出门不便,让很多原来习惯线下购物的居民也被迫转向了线上。多少大妈大爷,在疫情期间学会了在微信群和电商APP上买米面肉菜,继而网购其他商品。各个行业的消费者,都比原来更乐意接受业务流程的在线化,从移动终端获取信息和服务、下单、支付,获得线上的售前、售后服务支持。之前电商在数码3C、服装等类目上渗透率比较高,而酒水饮料、家居建材等类目上消费者更愿意选择线下实体店,这次疫情影响倒逼消费者转向线上(包括实体店的微信送货业务在内)。

这种消费习惯在疫情过后能够巩固多少,仍是一个未知的变数。不同行业、不同区域,甚至不同商家的消费者情况都会有所不同,但至少他们不会像以前坚持线下交易。对于企业来说,疫情过后,线下消费场景的价值不会降低,但有必要加快拥抱移动化以顺应消费者习惯变化。入驻平台是大多数商家经营线上业务最快捷和低成本的方式,美团、饿了么、京东到家等本地生活服务平台将在今年迎来业务爆发。

另一个变化是企业办公方式和经营管理上。有个段子说,再不复工的话,担心公司知道没有了自己也能运转自如。这次疫情之下,大批企业采取了员工在家办公的对策来规避风险,保障业务维持正常运转,生产效率确实有所提升。钉钉、企业微信等移动办公APP,在没有特意推广的情况下,迅速飙升至APP下载榜前列。有乐观者甚至预测,在家办公将成为中国商业的主流趋势。

企业办公移动化到底是临时举措还是未来大趋势,是值得探讨的。钉钉、企业微信等的功能日益强大,本质上是企业经营管理工具,它们为企业经营管理提供服务,而不是企业办公本身。从人的本性来说,集中办公的优势更加突出,可以强化制度现场监督、方便沟通、突出集体智慧,从而提高整体工作效率。从员工本身来说,大多数人从内心更喜欢能将工作和生活分得清楚的集中办公方式。不然,最近朋友圈怎么会有这么多在家复工的人怀念往日的办公室格子呢。除了设计、写作等个人创作性岗位外,在家移动办公无法替代集中办公成为未来的主流。

有人认为这次疫情会对整个大市场产生颠覆性影响,讲真这种可能性不大。因为包括移动支付在内的移动互联网早就全面普及,国内商业和办公的移动化也在推动之中,疫情只是加快了移动化的速度,而不是当年互联网和移动互联网引发的革命性质变。

整体而言,疫情会催生消费者行为和企业经营管理方式上的一些变化,但基本的运营模式不会改变。大多数企业无需多虑,应该需要适应的只是:业务移动化(用户消费行为向移动端转移)、运营社群化(微信群等精准度和价值越来越大)、办公技术化(技术能帮助企业办公提高效率、降低成本)。

降薪裁员是手段,顺应变化调整策略才是根本

回到降薪和裁员的话题上来。无论是冻薪、降薪还是裁员,主要直接目的是节约开支,延长现金流的使用时间。这些都只是手段,不是目的。这些手段能帮助企业止血、挺过当下,但无法帮助企业造血,去赢得未来。

面对当前的困局,企业正确的应对方式是:在长期竞争策略的大框架下,根据行业现状和企业自身情况,调整现有的短期竞争策略,以度过非常时期、放眼未来的市场竞争。

每个企业的情况不同,各自的策略调整自然也不尽相同,但这几个原则应该是通用的:

1、可以放弃部分非核心利益,但前提是必须保持核心竞争力。以严重削弱核心竞争力为代价的方案断不可取,砍掉核心业务或是裁去核心员工以节约开支无疑于,即便挨过了疫期,企业也很难在未来的市场竞争中生存。与其如此,企业反不如直接卖掉或趁早宣布破产,那样还可以多为股东保留一些资产价值。

2、短期内生存第一,开源和节流两手抓,以确保足够的现金流。利润和市场占有率决定发展,而现金流决定企业的生死。在降薪和减员之外,企业还要积极地拓展业务回笼资金。我的有限观察范围内,房地产行业中恒大全场打折销售是做得最好的,而中国图书网春节便提前预售的做法同样也值得肯定。

3、关注疫情对行业和自身的影响,并相应作出策略调整。对于大多数行业来说,疫情带来的是短期性的负面影响。疫情过后行业会逐渐复苏,只是过程有快有慢。通常刚需品行业及其产业链上下游复苏比较快,而非刚需的如奢侈品、中高端服务等市场时间会更长。企业需要重视这个复苏时间,因为复苏时间越长,意味着对现金流的消耗越大。

无论如何应对和调整,企业必须清楚自己的核心竞争力是什么,保存实力、做好产品和服务永远都不会错,而脱离核心竞争力去谈机会和策略都是没有意义的。

蚂蚁虫——科技自媒体、企业战略分析师,虎嗅、钛媒体、艾瑞等多家科技网站认证作者,曾入围2015年100位科技自媒体作者、2016年钛媒体10大年度作者、2016年品途网10大年度作者、2018年砍柴网年度作者、2019年驱动号年度作者,微信公众号:miniant-cn。


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