三个少壮派男人的2019大考

缺少了马云和刘强东直接对抗的电商江湖还会和往年一样，在各条战线火星撞地球吗？美团创始人王兴用一个段子给出了答案：

“你这一招已经用老了”，逍遥子闻言不禁一怔，十年了，第一次有人敢这么说他的“不老长春功”。他忍不住仔细打量起这个骨骼清奇的黄姓少年。

逍遥子，自然指阿里巴巴集团董事局主席张勇；黄姓少年，显然指拼多多创始人黄峥。

这个段子的中心思想是：新一代“少壮派”已经以独特的气质雄心勃勃地杀进电商江湖了。

比如说，三大电商背后的三个操盘者， 黄峥、徐雷和蒋凡、他们分别代表着目前中国三个最主流的电商平台：拼多多、京东和阿里巴巴。

这三个人年龄都不大，年富力强，事业前途如红日初升，其道大光，但他们的性格又各有差异。

黄峥是段老师（段永平）的高足，据说当年和巴菲特吃饭时得到过巴老的面授真传，如王兴所言，“出奇善谋”是黄峥的主要特点，拼多多2019也获得了高速的增长。

现为京东零售集团CEO的徐雷则是那种千锤百炼的实战派，京东的大市场营销体系、移动端的产品研发体系都是这位小哥一砖一瓦垒起来的，他在实战中体现出的敏锐和经验上的老成让他很快成为京东的台柱子。

徐雷领导下的京东零售，2019年经受了内外环境剧烈变化的考验，却在不显山不露水中悄然升级，这一年来，京东商城升级为京东零售集团、数字化进程有力推进、全面落地用户体验指数……在电商这条越来越拥挤的赛道，京东零售在速度上并没有慢下来，而是继续高速飞奔，操盘手徐雷，很稳！

蒋凡身为天猫、淘宝双料总裁，创业后企业被阿里收购，进入阿里后又一路上升，顺风顺水。今年蒋凡首次带领天猫迎来“双11”大考，圆满完成目标。。

如今，2019即将谢幕，从这一年的成绩上看，三位“少壮派”男人不分轩轾。好在江山不改，绿水长流，代表中国电商新势力的他们在未来并不缺对决的机会。

本文重点要谈到徐雷在2019年表现出的功力与定力，当然，在这之前，我们需要知道徐雷的进化史。

徐雷的进化史

徐雷是标准的北京土著，生在改革的洪流里，长在军队大院中。

北京人是从“天棚鱼缸石榴树，老爷肥狗胖丫头”的时代过来的，都非常能侃，几个老北京在天坛公园坐下来能聊一天不觉得累；北京人还爱看球，有一年春晚姜昆塑造的那个“姜球球”，几乎就是北京人的标配。

北京人的这些“通识”，徐雷基本都具备。比如说，他有两大爱好，听音乐和看足球；再比如说，他遗传了北京人骨子里的幽默，编的段子很有水准。

但徐雷身上还具备大部分老北京没有的、“不安份”的东西，比如说做事很有激情，多年后徐雷在京东负责市场开拓时，一激动就跳上凳子，左臂上的纹身跃然可见。

两年后的2000年，徐雷进入联想集团，负责联想集团品牌及各产品网络推广工作，喜欢创作段子的特长总算可以派上用场了。

2002年，徐雷已经从联想转战到好耶广告了，这是当时中国最大的专业网络营销服务提供商，徐雷在这里做了差不多5年，历任过销售总监、客户部执行总监、副总经理等职，他最主要的工作经验和战略格局，也是在联想和好耶这两个时期积累起来的，直到5年后经今日资本的徐新引荐加入京东。

2007年，困境中的京东赶在全球金融危机前拿到今日资本创始人徐新的1000万美元融资，草根出身的京东抖落一身的尘土，雄姿英发地走上中国电商的舞台中央。

据说当时刘强东在和徐新谈融资时盘算了半天，最后准备狮子大张开：我需要 200万美元！结果，徐大姐说200万美元哪够啊，京东要做第一品牌，最少需要1000万美元，二话不说地就投了京东1000万美元！

今日资本创始人徐新

2008年年底，徐新向刘强东推荐了徐雷，随后徐雷进入京东做市场拓展，也可以说他是京东集团事实上的第一任CMO。

到了2011年4月，在京东干得好好的徐雷为了“寻求刺激”离开了京东，加盟鞋业巨头百丽国际控股运营的B2C网站优购网上鞋城，任职CMO，仅用了半年时间就将优购做成了鞋类购物网站前三甲，徐雷的实战经验又一次得到验证。

2014年6月，当京东上下还在为“红六月”奔忙时，回归后的徐雷却在一次会议上提出：“不要再整红六月了，要把618的主题突出来。”理由是：人家阿里有“双11”这个符号，京东也应该有一个让消费者记住的“双11”，那就是京东618。

要对标就对标最强的那个，这很符合刘强东的价值观，所以虽然当时徐雷的提议只有3个人同意，但京东618也大张旗鼓地开展起来了。

多年以后，618已和“双11”一样，成为电商购物狂欢的“双子星”，也证明了徐雷精准的预见眼光和无所畏惧的行事风格。

因为战功卓著，2016年，徐雷成为京东集团高级副总裁，一年后升任集团CMO，直接向刘强东汇报；2018年7月，徐雷成为首任京东商城轮值CEO，开始全面操盘京东的日常事务。

2019年的京东零售，也在徐雷的带领下，穿越迷雾，迎来即将开始的战役！

逻辑代替欲望，重回有质量增长轨道

京东这样一个体量庞大、组织复杂的商业航母，如何在短短的一年就校正好方向并且强身健体，实现“大象起舞”？京东零售的这一年的经历，或许能对行业有所启示。

首先，经营理念上更明确。

周星驰说：人没有理想，和咸鱼有什么分别？——企业没有理想，也成就不了一个伟大的企业。

京东零售成立之前，面临着很大的挑战：一方面，全球经济萎靡不振，线上红利消失，京东也面临增长的天花板；另一方面，京东商城的组织能力和行为方式正经受考验。正如徐雷在2018年度京东商城表彰大会上一针见血地指出的：“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”

面对困境，徐雷组织京东零售的核心高管，用了三天三夜“坐而论道”，明确了 “以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念。其中，“信赖是立足的根本，客户是永远的指挥棒”。

徐雷这时明确京东零售的经营理念，一方面，是纠正“欲望代替逻辑”的行事法则，同时，也肯定了经营理念对京东零售的重要意义。正如他所说的：“经营理念绝对不是一句挂在墙上的标语，它既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线！”

明确了经营理念后，京东零售也通过四大变革“以逻辑代替欲望”：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

全面落地NPS（用户体验指数）考核机制就是这种经营理念带来的结果，京东零售首次将体验类指标列为KPI，本身说明实现有质量增长的决心。以客户为中心还体现在对客服的投入上。据了解，过去十年来京东为客服投入了超过150亿元。

其次，战略上更开放。

互联网的下半场，零售场景越来越多元化，消费需求越来越个性化，零售和其他行业的联姻和跨界也成为常态，这意味着，一个开放、包容的共赢零售生态正在到来。

所以这一年来，“开放”可能是徐雷说得最多的词，在年初的达沃斯世界经济论坛年会、与3M等国际头部品牌合作、以及内部动员会上，开放战略都是徐雷必谈的内容。

徐雷在达沃斯世界经济论坛年会上

在开放战略指导下，京东零售推出了“物竞天择”项目：将技术、大数据、供应链、物流等方面的核心能力开放赋能给合作伙伴，全面打响30分钟效率战 。目前，京东已经与沃尔玛、联合利华、步步高等知名品牌或零售商达成合作，履约范围覆盖了60多个城市，合作渠道超过300家零售商、2.4万家门店，部分品牌京东11.11当天截至20点的订单95%当日送达。

京东零售的开放有两个重点：运营流程的透明化以及核心能力的开放。前者通过制定详细的规则阐释京东零售的价值主张；后者将京东零售的核心能力开放给合作伙伴，比如说，京东的C2M反向定制能力将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%，不仅能帮品牌打造最适合用户需求的产品，也给品牌商的新品开发和打造爆品提供了新的路径。

在开放战略指导下，这一年来，京东零售掀起了奢侈品品牌入驻潮，和手机品牌商、运营商合作完成5G布局、服务过超700万家中小微企业客户……合作开放的范围几乎遍及所有领域和所有业务。

正如徐雷所说的：“如果你能给你的用户持续创造价值，你能给你的合作伙伴持续创造价值，你担心什么呢？”

还有，执行力上更彻底。

经营理念和战略要得以实现，最终考验的是业务上的执行力。2019年，京东零售的业务执行力得到很大提高。

一是巩固电脑数码、家电、消费品等强势领域的优势地位。

今年的618和双11，徐雷领导下的京东零售表现不俗：累计下单金额分别达到2015亿和2044亿，分别创下历史新高， 也进一步巩固了京东在电脑数码、家电、消费品等强势领域的优势地位。

二是适应下沉市场兴起的趋势，推出相应的产品。

2019年9月，徐雷抢在双11之前上线京喜，连对手们都惊呼意外。之后京喜一口气完成了京喜APP、微信一级入口、京喜小程序、手Q购物入口、京喜M站、粉丝群六大渠道全域布局：从起点上看，后发的京喜比他的对标对手聚划算和拼多多看得更远。随后，上线三个月的京喜马上就跑出了“惊喜速度”：日均订单量稳超百万。京东11.11全站新用户近4成来自京喜，京喜用户超7成来自3-6线下沉市场。

三是在业务整合中寻找新的增量。

这一年，京东健康正式独立运营，“互联网+医疗健康”的产业布局进一步完善。目前京东健康已完成A轮优先股融资，投后估值约70亿美元，成为继京东数科和京东物流之后，京东集团打造的第三只巨型独角兽。

这一年，京东全新升级并打造了专注于大进口业务的消费平台——京东国际，京东国际融合了京东跨境商品和一般贸易进口商品，成为很多用户最信赖的进口商品一站式消费平台。

而业务协同和升级的背后，是技术的加持，即通过大数据、人工智能等技术实现效率提升，带给用户更完美的服务体验。比如说，今年京东11.11期间，智能客服处理了超过3416万次服务，帮助京东安然度过服务峰值。目前，京东零售的技术研发人员已经超过员工总数的三分之一，京东零售为以技术驱动为主的零售公司的定位得到越来越鲜明的体现。

逻辑代替欲望，重回有质量增长轨道，京东零售这艘巨轮，正行进在正确的航向上。

穿越迷雾，真正的战役才刚刚开始！

2018年度京东商城表彰大会上，徐雷坦言他和员工们一直承受着 “焦虑”和“累”。

京东零售集团CEO徐雷

而在2019年，京东在这么大的压力下取得亮眼的成绩：2019年11月15日，京东发布了2019年 Q3财报，财报的各项核心指标远超市场预期：连续15个季度盈利，净收入同比增长28.7%；过去一年的活跃购买用户数环比上一季增长了1300万，创下近7个季度以来最大增量。

对此，徐雷一方面对当前取得的成绩进行了肯定：“我真正满意、特别在意的是，今年一年下来，整个团队的氛围完全不一样了，协作上、目标上、管理上，是我在京东10年中最好的。”

同时，他也一直保持着高度的清醒，就像他所说的：任何伟大的企业都要穿过两次经济周期，如果看不到趋势，可能就穿不过第二次经济周期。

徐雷说：“时间是最好的朋友，也是最坏的敌人。有很多事应该用更长的时间去看，去判断是不是有可持续性，但我们在工作生活上又往往会深感时间不够”。

在徐雷看来，京东零售的转型需要3年甚至更长的时间：“第一年京东零售稳住了阵脚，调整阵型打法，形成了统一策略。从打仗的角度来说，这是休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好”。

“我自己定义这只是完成了转型的15%，真正的战役才刚刚开始。”

作者：电商君