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解析 | Costco会员制能否继续在零售业掘金?

2019/9/24 14:32:00

普度尚智营销策划

|中小型企业营销咨询顾问|

普度尚智原创


从万人哄抢到排队退卡,从被各方大力吹捧到实力唱衰,各种观点轮番轰炸下,Costco(还不知道如何读的朋友可以音译为—扣死扣)依旧坚挺的宣布,即将在上海开设第二家分店,进军重庆也是指日可待的事情。

中秋间,又是一万瓶茅台猝不及防的上线,引得多少营销号打出“退卡的人肠子都悔青了”这样的标题?

外界评价忽高忽低、业内人士对Costco的担忧在提心和放心之间反复横跳,Costco究竟会不会凉这个问题,在普度尚智看来言之过早了。

辩证性的看待问题是我们的政治素养,Costco之所以引起这么大的反响,从侧面证明了至少在我国现今的零售行业中,上至沃尔玛下至小卖部,都是利用商品差价进行盈利,Costco则是继山姆会员店后第二个靠会员制赚钱的线下零售超市。

相较于普通超市的会员仅用来积分换购或领礼品来说,Costco的会员能够让消费者得到更多他们想要的东西。


喜欢占便宜是人类共同的天性

Costco目前最让人“诟病”也是被最被“唱衰”的一点就是它的退货机制。除了电子产品有退货期限外,其他产品的退货规则似乎极为挑战人们名为“占便宜”的那根线。吃过的水果,开封的零食,穿破的衣服,损坏的玩具……都可以无条件退货。

让人不禁思考这样的退法在中国是不是在自掘坟墓。

在“中国的大爷大妈能把你退到破产”、“你也不看看中国多少人,这种退货就是找死。”等观点层出不穷的情况下,Costco未来的某一天是否会修改退货机制不得而知,但至少现在,还没有看到“排队退货”的新闻。

人要脸,树要皮,也别把国人素质想象得太低,在Costco的老家美国,难道就没有这种往死里薅羊毛的人?这不是针对谁,我是说全世界的人本质就是喜欢占小便宜的。但占小便宜≠一定会退货,不然在美国90%家庭都拥有一张Costco会员卡的情况下,它坚持不到进入中国。

抛去退货机制这个属于道德层面的问题,着重来谈谈Costco是怎样进行价格营销的。

纵观近几年的电商发展史,我们很容易看出价格已经不是影响人们选择的第一因素了,性价比更多的被人们关注。

马克思曾说过:“如果有10%的利润,它就保证到处被使用;有20%的利润,它就活跃起来;有50%的利润,它就铤而走险;为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险。”

这句话放在消费者身上同样适用,当他们感到购买这个东西能够获得超高性价比的时候,情感远远压制理智,人们会疯狂抢购——就像人们愿意花钱办理Costco的会员卡一样。

市场价近3000元的飞天茅台只需要1499,爱马仕香奈儿等奢侈品的价格也比专柜价要低。

在一般情况下,知名度较高的品牌价格比较稳定,上下浮动都在一定范围内,极少出现“白菜价”,但Costco利用其本身的零售品牌属性,利用“超市一般不会有假货”的消费者心理,在正品基础下的超低价格足以让人疯狂。

而美国本地的Costco则干脆按照“批发量”进行销售。

低价+有利可图、比便宜更重要的是占便宜感,这些都让消费者愿意付出一定的代价,来获取这种长期的购物满足。



不用选,给你的永远都是最好的

Costco开业之初场面火爆,但细细算下来,遭受万人哄抢的无非都是高质低价的商品,与市场价相差不多的衣服、裤子等销量一般。

我们可以看出整个超市内的产品种类虽多,但可供挑选的品牌寥寥无几。

Costco宣称自己门店整体毛利率低于14%,大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。而全球来看,自成立以来,Costco利润率较为稳定,剔除极值外,毛利率保持在11%-14%,净利率则保持在1%-2%。

对Costco贡献最多的,还是消费者预先支付的会员费。根据2019年前三季度财报数据显示,Costco会员费收入23.02亿美元,净利润为25.62亿美元,销售产品所带来的利润寥寥无几。

虽然Costco为消费者挑选出最好的产品同时提供最低的价格,一般采取与企业合作定制款产品的模式以减少对于品牌其他渠道的影响,或者销售自有产品。

但过低的SKU加上只允许大批量采购的模式在中国是否走得通是个未知数。

以茅台为例,如果销售的是火爆款的茅台酒,则会造成这种万人空巷的局面,但如果是与茅台合作的定制款,会有多少人买账呢?

首先是地址的问题,上海Costco首家店选址较为偏僻,不难看出是沿用了美国的选址方式。虽然店面成本随之下降,但目前来看并没有沿用一站式对车的服务。

距离远的情况下,多数家庭只能选择驱车前往,如果像美国的店铺外设有一站式洗车、加油、换轮胎等服务,对于拖家带口的来购物的消费者来说一定是能够不断开发顾客的附加价值的。

其次则是SKU少、走量的问题。中国与美国的零售行业最为不同的是,我们遍地是商超,无论是上班族还是退休大爷大妈,在买东西时都会倾向于靠近生活区的,顶多坐几站公交车的距离。

我国线下零售超市拥有众多的选择,能够满足上至80岁老太太,下至几岁孩童想要的五花八门的东西,这样的情况已经造就了我国消费者对超市的距离及种类需求而并非数量。

大部分人仍旧倾向于“没事逛逛超市”的状态。

而美国则不是,美国的开车文化与国情决定了他们更习惯于“囤货”,一次就买够未来一个礼拜甚至半个月的产品,他们对于种类及品牌或质量的要求略低于他们对数量的要求。

国情不同的情况下,Costco最主要问题是能否改变人们对于超市的认知及消费习惯。

最后是超低价格能否持续的问题。众所周知,Costco的赢利点实际上是他的会员制度,从被人“唱衰”的退卡狂潮来看,这种有关价格的弊端已经开始显现。

有人指出其销售的产品,除了几个用来做噱头的产品以外,有许多日用品的价格并不比别的地方便宜多少。

且这些噱头产品不是限量,就是优惠结束恢复原价等,一旦其中的好处被榨取干净,在找不到Costco与其他超市的优势之后,几百元的卡费对于一些消费者来说就变得不可接受。

如果说SKU较少所导致的销量问题还不构成威胁,那么会员不断退卡则是最大的威胁。怎样留住我国的消费者,我想了解国情并作出适当调整才是应对之法。



为信仰充值的Costco拥趸


上述这些,是在现今情况下Costco的潜在威胁,也是被众多人“唱衰”的原因。但是它真的做不下去吗?其实未必。

Costco的火爆还是有一定的可取之处的,比如就产品质量来说,确实相较于一般超市来说要好上一点。

这种产品的质量优势结合其自身为消费者提供的差异化服务,或许是现今的零售商们没有做或者碍于某些东西不能做的。

我们先不说上海的Costco,用美国本土版与宜家对标一下。美国Costco提供了洗车、加油等服务(虽然不是免费但价格也低上许多),宜家里设有餐厅,Costco里也设有餐厅,设立这些人性化服务的目的仅仅在于能够更长时间的留住消费者。

在这种情况下,其地势偏远似乎也成为了没什么不得了的缺点——来都来了,多逛逛也没什么关系。

这种差异化服务如果做到极致,下一家Costco分店如果能够选择离主城区较近的地方,那么Costco与传统零售超市之间的战斗才算是正式打响。









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