移动互联网

艾永亮:ofo还未凉凉,持续烧钱的它,能否找到超级产品的方向

2019/9/19 6:52:00

在诞生初期迅速扩张的ofo共享单车,如今只剩下“一地鸡毛”。

超级产品:ofo的没落

ofo成立于2014年,比摩拜成立的时间还要早几个月,虽然最早将共享单车投放到市场的是摩拜,但最具争议性的绝对是ofo。

2015年ofo获得天使轮投资900万元,直到2018年3月3号ofo通过动产质押的方式向阿里借款17.7亿融资,短短四年时间,ofo却损失率高达20亿的水平,在外界看来那时的ofo早该走到“卖身求解脱”的道路,再多的挣扎也是徒劳,然而时至今日ofo还在沉默且低调的活着,创始人戴威企图用低成本维持着ofo的运营。

一位ofo内部人员透漏,ofo将在北京推行“有桩模式”不设实体桩,但用户在结束订单时,需要到固定的停放点完成还车,目前正在试点,而在北京街头已有不少车头安装了“p”型提示牌的小黄车。

超级产品:ofo的挣扎

2019年夏天,踩着新单车飞驰在道路上的年轻人让北京多了几分活力。

ofo还未选择倒闭,一切还皆有可能,ofo单车创始人戴威整个历经十个月的执念依旧没有让他放弃。夹杂着橙黄颜色的摩拜,一脉相承的小篮和小绿,潜入五环的哈罗,这些在移动互联网琢出的重资产,并不会因为群众的舆论而有所畏惧。

如今越来越多的新单车还在持续涌入市场,企业在这个本就宝盒的市场争夺到更多的份额。

戴威并未选择破产,而是选择负债,更主要原因并不是他不曾低头,在压力之下,戴威也做过许多开源节流的尝试,例如,出售开屏广告、裁员、做信息流,但这些根本无法帮助企业扭转乾坤,于是他也妥协了,开始与滴滴、阿里巴巴洽谈“卖身”计划,最终都因为价格谈不妥告终,只能硬着头皮继续挣扎着。

其实早在今年4月ofo就在北京延庆区采用“有桩模式”,当时正是北京正在举行中国国际园艺博览会服务。直到8月初,ofo已经在深圳罗湖区、福田区全面开启这一模式、ofo设立的车幢并非传统意义上的车桩,也没有设立特地的界限及停车装置。该车桩是改造过的小黄车,在车头上增加“P”型提示牌,用于固定。一旦用户违反该模式就得做好罚款20元的准备。

升级后的app不仅让用户能看到地图上识别“P”的停车点,还能帮助用户找到拥有“P”型提示牌的单车,只有在其附近单车才能正常停靠。

而“有桩模式”也在广州持续上线,在上线两周后,“有桩模式”初见成效,在桩率从不到50%提升近25%,罚款了降低了10%。

这是一个能够很好地节约成本的运营方式,但在整个过程中肯定会让用户产生痛点的。

超级产品:ofo失败原因

小黄车的失败更大原因就在于人为的破坏,有着一个偷车、拆车、卖车的完整产业链,他们能在一夜之间将小黄车拆成很小的零件。ofo在上海进行“有桩模式”时,几百辆的试点小黄车一夜之间全部消失,等找到时,它们早已在千里之外的连云港地区。

大批单车被盗很快引起了ofo企业内部的重视,虽然等ofo员工到达时,早已找不到完整的小黄车,看到的全是堆积成山的轮胎、车身、车座,虽然被如此拆分,但依稀还能看清楚这是各大共享单车的部件。

导致ofo走到如今这步田地的媒体可谓是“功不可没”,就是因为2018年12月的一系列报道,让ofo总部挤满了前来退款的用户,谁也不曾想到,那些曾让ofo员工引以为傲的用户,会成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。

这件事对于ofo来说是一个关键的节点,因为当时的他们还在想着产品创新的新模式,被逼无奈之下,他们接下来的工作就是以退用户押金为主。

到目前为止ofo app上排队申请退押金的用户至少还有1600多万人。

曾经跟小黄车为死对头的摩拜也正在逐渐消失。

在摩拜被美团收购的十个月的时间里,美团正式宣布将摩拜单车更改为美团单车,美团app成为了启动单车的唯一入口。随着旧单车的结束,披上“美团外衣”的新款单车重新上路。

在收购摩拜单车后,他们原有的流量正往美团app上聚焦,原来摩拜单车的用户直接转化为美团用户,这无疑暴露了美团的野心,它是想要覆盖用户生活中的衣食住行全行业,而摩拜对于美团来说只是弥补了其中的一块空缺罢了。

拥有相同命运的还有小蓝,在接受滴滴管理的小篮逐渐被青桔代替。他们企图用“农村包围城市”的方式成功入驻北京郊区。

2019年8月28号,滴滴和摩拜按照现有的车辆投放量减少50%,滴滴给出的决策是将小蓝单车按2:1的比例换成青桔单车。而被美团收购的摩拜单车减换成“美团黄”版单车。

超级产品:共享单车之争

“禁投令”下的对抗

2019年4月29号,广州市通过招标的形势在广州市中心城区投放40万辆共享单车,最终美团单车中标18万辆、青桔中标10万辆、哈罗中标12万辆,瓜分的干干净净。ofo则退出广州市场,随着美团单车的减投,青桔和哈罗成功闯入一线城市。

单车也要继续迭代,城市需要新气象,“禁投令”也并不是那么死板,只是为整个市场添加了几分变量。

首先我们要清楚一个分界线,一方面是共享单车本身,另一方面是作为先锋的企业,他们的企业管理到底如何,是这些企业背后的资本搅乱了单车,还是共享单车谁来做都做不好?

如今单车企业急需证明自己。随着共享单车在线下红利的发展已呈现稳定趋势,背后资本的扶持力量逐渐弱化,增加自身的能力是共享单车可持续性的不二选择

从2019年3月开始,以小蓝、青桔、美团单车、哈罗相继提高了收费标准,共享单车涨价是市场的发展规律,毕竟没有一家公司有能力做到一直补贴。

按照每小时收费4元来看,共享单车的价格并不比地铁便宜,而小蓝和青桔正在做的就是打平单车的盈利与支出,并已找到了其中的平衡点。其实单车按时收费本身就是很好的盈利模式。

就拿滴滴来说,它们在国内的单车骑行辆早已突破750万量,单车每天能为滴滴带来好几万的新用户,光是北京就拥有150万单,而每单的利润可实现0.5元的收入。

由于“禁投令”使单车企业失去了许多大展拳脚的机会,但无奈线下流量的诱惑太大,足以让它们铤而走险与监管进行对抗。

2017年,哈罗单车在北京运营的数量为1.9万辆,而且只能在北京昌平和大兴进行试点,骑出去的车辆是需要收回的,否则就会被罚款。

即便是这样“禁投令”还是未能阻止哈罗对五环内白领市场的占据,它以肉眼可见的速度迅速渗透到朝阳区及海淀区。

2019年5月,北京为了防止这种情况加速拓展,专门开展了为期一个月的整治行动,结果显示,哈罗在北京的投放量高达5万,并成功开拓至通州区、房山区等行政区,于是疯狂开拓市场的哈罗得到无缘发单一张并责令清理。

同年5月,滴滴撞到了枪口上,首批投放3000辆青桔单车用于置换之前已经投放1万多量废弃的小蓝,仅过了一天,此举就被发现了,并被要求暂停且一日内得完成回收。

然而早已进入市场的青桔单车并未消失,它随着用户的骑行出现在大街小巷内。

超级产品:本质

竞争后的新战场

如果将这几个创始人的路再走一遍,也许情况依旧是如今的模样,如果没有他们几个去做这个事也一定会出现共享单车,但未必会做的比他们好,共享单车是对全民素质的一个考验。

随着共享电单车的出现意味着共享单车差异化竞争的开始,但由于政策并不鼓励,所以创业者只能选择低调的方式进行发展。

共享电单车满足人们更长路程的出行,不仅延续了共享单车的运营的经验,甚至比共享单车更为规范,如今的共享市场和资本市场相对来说比较冷静,大家对于砸钱也相对谨慎,决定回归做生意的本质——赚钱。

其实早在2018年1月滴滴率先推出了“街兔电单车”,之后的9至10月时间里,被美团收购的摩拜推出了共享助力车,哈罗助力车也陆续在全国各大城市进行投放,ofo也完成了多项电单车的专项申请。

关于国内出行行业市场,滴滴、哈罗、美团依旧虎视眈眈,不仅在共享单车及共享电单车上发生碰撞,就连网约车都没放过。只是在这个过程中少了ofo的影子。

相较如今的落魄,两年前的ofo可是用户和资本的宠儿,作为曾经耀眼的企业落地如此田地不禁让人唏嘘。

超级产品:ofo失败的三大原因

时至今日我们也无法将ofo衰败的原因细数罗列出来,但ofo本身的问题,还是存在的。

1)过度消耗

一开始的ofo在拿到融资后,便开始“铺张浪费”租着豪华的写字楼,装修设计员工食堂,办公室的座椅都换成了两千元一套的升降桌,连马桶都是电动加热的。

一度将钱砸在了营销上,光是广告投放就花了3000万元还有请明星代言等一系列烧钱的举动。

2)内部管理混乱

在ofo还未正式扩大之前,就请了一位职业经理人张严琪作为企业COO,戴威很看重张严琪将一半的城市交给他管理,而原来老团队的城市经理人都降为运营负责人,此举无疑是寒了老员工的心。

好不容易老员工们刚适应组织的变化,ofof又招来了一位运营副总裁池文明,进入ofo后他就从外部招来了一批新队伍,管理剩下的城市。

再后来随着滴滴三维高管的入驻,ofo运营体系再一次进行重组。

而陆陆续续的高管不断从外部招来自己的团队,导致ofo原有的员工逐渐被边缘化,公司最终出现冗余。

3)监管失败

ofo迅速开拓市场时就投放了1500万辆自行车,但真正能够骑行的并不多。

除了自行车的破损外固定维修费用外,还有被小学生、家庭用户、工作用户将它私有化。甚至一大部分都被城管给“没收”拉到郊区进行报废,虽然这个问题表面上都是ofo公司的公关处理不当。

但本质问题还是因为ofo公司在疯狂占据市场时带来了公共社会问题,为了达到资本要求的订单量,忽略公共交通的承受能力。

超级产品:用户认可 很重要

总结

从ofo公司的发展来看,我们会发现以营销为主的商业打法早已失效

营销不管多华丽,用户只用脚投票。

当用户认可你的时候,你做什么都是对的,一旦用户对你失去了信任,企业面对的将是“灭顶之灾”。

当然这一切并不是说明营销不重要,产品之所以需要营销,只是为了让用户了解并产生使用的过程,而不是放弃产品创新而过度的营销。

只有低成本才能获得盈利持续增长,就像ofo共享单车,从投放市场后就一直持续高成本维护产品,不断的烧钱,缺乏有效的盈利模式,这也是它走下坡路的主要原因。

所以打造出具有超级产品力、超级增长、超级盈利的超级产品成为企业获得高回报的唯一方法。

让产品成为快速迭代,超过用户预期,极具良好体验,从而形成用户的高粘度,造就企业自增长的可持续性,形成可扩展的产品,最终帮助企业产生高利润。

如果戴威按照这个方向去对待ofo共享单车,结局会不会有所不同呢?

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