文 | 王小胖

阿里巴巴「年满 20 周岁」。

1999 年 9 月 10 日，杭州湖畔花园小区的一幢居民楼里，马云带领着「十八罗汉」创立了这家企业，按照当时马云的计划，阿里巴巴要在 2003 年完成上市。没想到第二年遇上全球互联网泡沫破裂，种种原因叠加，刚见苗头的中国互联网公司都需要艰难度日，阿里一时招不到人，马云给大家打气，「总有一天阿里巴巴会良将如潮」。

1999年阿里巴巴公司团队在湖畔花园合影

一晃 20 年，曾经被邻居以为是「黑网吧」的阿里巴巴，演绎出中国商业史上最具传奇色彩的一段故事。马云当年的安慰之言，也变成了现实——我们很难在中国互联网公司、乃至整个中国商业环境里面，找到第二个像阿里巴巴一样注重领导者培养、「良将如潮」的大型企业。

指挥今年 618 战事的淘宝总裁蒋凡，今年 33 岁；阿里近年来每一次组织架构调整，都会有一批 80 后管理者承担起重要岗位；阿里出身的 P7 及以上员工，如果流露出离职意向，第二天电话就会被猎头打爆，更不用说一大批在腰部互联网公司担任 COO 的「中供铁军」；而作为阿里最高领导层的「合伙人」们，一个最起码的要求是在阿里工作时间超过五年，无一空降。目前阿里 80 后管理者占比近 8 成，90 后管理者人数超 2000 名。

一定是某种机制让阿里成为「领导者工厂」。

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管理咨询大师拉姆·查兰认为，世上不缺少千里马，如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口，但是现在所谓的「领导力危机」正普遍发生在全球企业。

查兰在研究了数十家公司对于领导力培养的成功和失败教训后，得出了三点重要结论：

·并不是每个人都能成为领导者，领导者和其他人的差异不是教科书上能够说清楚的，因此公司的基层领导者就要具备这种「识人」的意识和能力；

·领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的，要开发这种潜质，就必须让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获取新的能力；

·想要培养 CEO 级别的领导，必须不断给这些有领导潜力的人才比前一阶段更具挑战性的岗位。

查兰将这种领导者培养模式称之为「apprenticeship model」，中文翻译过来就是轮岗培养模式。

轮岗，也正是阿里培养年轻领导者的秘诀所在。

「通常来说，轮岗的时候不会轮当你业绩不好的时候轮你，我们一般认为你在这个地方已经做得非常出色了，越是出色我们越要轮掉你。」冷月说。冷月 07 年加入阿里，目前在集团组织人才发展团队担任资深总监，同时负责着阿里全球化人才培养和组织人才运营等多项工作。

谈到自己在阿里的 12 年，冷月称其为「一部转行转型史」。

加入阿里的头六七年，冷月一直都在市场体系负责拍广告，到了 2012 年，已经拍了十年广告的冷月开始考虑转型，「新零售就是在讲运营，所以那时我就说我要去做运营」。

阿里也乐于给员工提供轮岗机会。2012 年 3 月，马云发布《改变今天 赢在未来》的内部信，提出「通过干部员工轮岗交流机制来进行人才培养和发展计划。……此次轮岗对阿里未来意义重大。未来，我们将会把轮岗交流调动作为常态的人才培养方法。」

完全没做过运营的冷月加入了天猫国际团队，从 BD 做起，后来开始负责出口业务，一直到去年，从五六个人的团队发展到两百多个人的团队，「基本上每个人都是我自己招的」，冷月说。

去年年底，冷月接到组织部的轮岗调动，将她调到 HR 团队负责有关于组织和人才发展的业务。

阿里对于人才的轮岗主要分为两种类型，第一种是随着业务的扩充和调整，需要有人才迅速补位；另一种是从人才培养角度出发，希望年轻管理者「长出」新的能力，会调动到不同的地方进行历练，让管理者的素质更加全面。

阿里巴巴有句土话，「永远不变的是变化」，而在阿里人口中的「拥抱变化」，很大程度上就是指岗位和工作内容的不断调动。

可能你会产生一种疑问，调动工作岗位难道不会带来很多负面作用吗？从工作内容到上下级关系都需要重新建立、梳理，组织整体也可能陷入到一种混乱之中。

首先必须要明确的是，阿里并不是「为了轮岗而轮岗」，只有高潜人群，和被认为学习能力足够强大的管理者才会成为轮岗对象。而且，通常是那些绩效 3.75 的管理者才会轮岗。

换句话说，轮岗是阿里培养年轻领导者的实现路径。

就像冷月所说的那样，「所以当公司认为你是高潜并且我愿意轮掉你的时候，认为你学习能力是足够强大的」。当新人进入新的部门后，部门的 leader 和团队都会给到支持，帮助人才快速地适应与融入。

02

「没关系，你搞得定」。

南天还记得 2014 年开始负责手机淘宝技术时，老逍（逍遥子）对他讲的一句话。

南天本名庄卓然，2009 年加入阿里巴巴，也是一名 80 后，从 2011 年开始担任了三年天猫双 11 的技术负责人，在 2013 年 11 月 12 日——双 11 后的第二天——他就被调到无线事业部。

彼时，阿里正处在 All in 无线的关键阶段，那是一场不允许失败的战争。

2014 年，蒋凡、青云、南天三位 80 后，分别负责手机淘宝的产品、设计与技术，而在此之前，这三位 30 出头的年轻管理者，还从没有过带领庞大团队的经验。而它们所要做的，还是一项没有太多经验可循的创新项目。

南天回忆说，那时核心做的事情就是明确大方向，再拆解下来每个团队都需要做什么，过程中会存在很多反复，「只要有改变就有质疑」，随着项目向前推进，到后来逐渐「积小胜为大胜」。年轻高管的领导力、判断力以及项目团队的凝聚力，就这样一点点培养建立了起来。

而到了 2016 年 11 月，为了加速优酷整合，南天又被调去兼任优酷 CTO，因为淘宝也是班委制运作，南天需要杭州北京两边跑，零售、文娱两手抓。南天也从最开始的技术大牛到技术团队管理者、再到对行业有深刻洞见的全局操盘手。

阿里北京总部

从去年开始，南天开始全职在优酷任职，目前担任着阿里大文娱 CTO 兼优酷 COO。可以说过去十年南天个人的成长经历，也是阿里技术不断迭代、业务边界不断扩大的十年，个人与企业相互成就、相互依存。

值得一提的是，阿里轮岗制度一个很重要的特点是不允许管理人才在轮岗时带着下属一起调任，需要管理者「单枪匹马」去于新部门建立起信任关系。这在很大程度上避免了大公司内部各立山头，将领与士兵都是为了全局目标行事。

而这种制度设计，其实也间接解释了为什么「中台」战略在阿里能够顺利实施，因为管理人员的流动破除了部门墙，组织层面的通畅构成了数据和业务层面建立中台的基础。

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在阿里内部有一句话被常常提到，「借假修真」。

什么是假？业务发展、数据指标都是「假」的，重要的是在过程中人才和组织的发展提升，才是「真」。

冷月告诉我们，「我们用一个失败的事情，成长了一批人，我们认为从人的角度来说就是成功的」。当年马云亲自站台的「来往」产品，虽然最终没能杀出重围，折戟社交，但主体团队却得到了很大的锻炼，并且也正是这一支队伍，后来开发出了「钉钉」。到今年，钉钉企业用户数超过 1000 万，个人用户超过 2 亿，市场份额超过市场上 2~9 名竞争对手的总和。

很大程度上，没有「来往」的失败，就没有「钉钉」的成功。

马云说「信息时代，变化才是最好的稳定」。干部轮岗、组织变革当然会有阵痛，但背后的逻辑在于，在外部环境剧烈变化的时代，不存在能够对抗不确定性的某一项业务，但可以培养起一支对抗不确定性的队伍。

体面商业评论此前在采访一家大型零售跨国公司时，那家公司的高管也曾提到，保持组织的活性非常重要，每当手下感觉「舒适」的时候，管理层就必须要刻意让团队跳出舒适区。而在阿里我们看到的是，轮岗文化让每一个管理者、乃至绝大多数普通员工，都时刻处在一种被「激活」的状态。

阿里之所以「良将如潮」，是因为它本身就不止是一家做业务的企业，还是一家培养人的学校。教师出身的马云与阿里合伙人们，用 20 年的时间打造出这家「领导者工厂」。

它能够以工厂般的效率培养人才，「出厂产品」却又是千人千面、没有固定的模具。从零到一推动了阿里云的王坚博士，是心理学背景出身；支付宝「男神」鲁肃起步于 P4，以外包身份做淘宝新架构一期；鲁肃的师傅苗人凤，则是会计专业出身；就连集团 CEO 逍遥子，也是以曾经马云认为最不适合当 CEO 的 CFO 接任。

每一次轮岗，就是一次管理者的进修，如同游戏中「打怪练级」一般，让有潜力的人才能够迅速成长，也让老员工们时刻保有冲劲和新鲜感。在传统企业的做法中，都是以职务为导向，「拿着坑找萝卜」，而轮岗培养则恰恰相反，它从人的角度出发，考虑的是什么样的职务能够让管理者迎接更大挑战。

去年年底，美团点评联合创始人王慧文在一次公开活动上提到，「所有新经济公司中，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关」，要知道美团与阿里有业务上的直接竞争，王慧文所言绝非恭维。

阿里目前在职员工超过 10 万人，来自全球 70 多个国家和地区，工作地点分布在全球 34 个国家与地区。同时研发投入连续 3 年位居中国上市企业榜首，员工总数中有一半以上都是工程师，在全球科技公司中排名第一。

就像「鸡和蛋」的难题一样，没办法说清、也不需要说清阿里的成功与人才培养之间的因果关系。但可以肯定的是，一家想要活 102 年的企业不可能只靠一套阵容，只有一套培养人的机制才能穿越周期。

有句话是怎么说的来着？一代人终将老去，但总有人正年轻。

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