“我以为我是来喝下午茶的，结果只是人家办公的地方。”

自从wework进入国内以来，这种自由开放且充满潮流与科技感的联合办公形式，在一线城市以“别人家的办公室”存在着，挑战了BAT大厂标榜的吃喝拉撒睡一条龙服务办公的同时，甚至产生了一种“办公室鄙视链”的说法。

当白领们沉浸于wework的自由空间时，办公领域的商业空间也在同时迅速发酵着，越来越多的联合办公形式在一二线城市里生长，表面上看起来与wework带来的办公环境与理念大致相似，但背后却有独到者在房地产思维在对“办公空间”进行“前无古人，后无来者”的运作。

互联网时代我们总说，中国不缺用户，也不缺资产，但缺乏的是会运作资产的人，今天我们要说的就是在一个新兴领域玩得转资产的创业者：JWK，用每年至少3000万起步的毛租金收入起步就做到了wework6亿融资才做到的事，当wework要投入30亿美元转型时，2年前它已经用3000万人民币打好了根基。

是否理解中国式“刚需”

，决定了办公室有多“大”

wework在国内打造了不少网红级的联合办公空间的同时，杭州滨江一家名叫玖维客的公司在距离阿里巴巴滨江园区不到2公里的地方，用3亿资金买了三幢写字楼，花了2年的时间，做出了“万豪级别的办公室”后将旗下所有楼宇更名为了JWK。

如今的JWK有超过150万方地产，长三角地区包括杭州京崎大厦、连连空间，上海大宁中心等知名写字楼，都是JWK旗下运营的，年出租率为95%。其成长速度之快，体量之惊人，可以说与国内众多创业公司的努力密不可分。

假如时间回到五六年前，当互联网创业潮正火热的时候，最热闹的地方是孵化器和众创空间，大批的初创团队在这里找到了第一个“容身之处”。不仅如此，还有来来往往的投资人、政府的扶持政策，让创业的梦想在其中源源不断地燃烧。

伴随着时间的推移，众创空间空间过了最上头的那段时间后，逐渐冷静下来：创业公司要么“死”了，要么迅速地成长为了“这里不够坐”的公司了。从10人团队到百人团队，再到500人甚至上千人的团队，这样的创业速度在国内有太多案例。

显然，不仅创业团队没想到的发展速度，也是如众创空间这样的产品是没有预见到两三年内这种剧变的。那谁来满足团队发展的速度，JWK作为一个本来只想“买楼做房东躺着赚钱”的第三方，用客观的角度捕捉到了互联网市场中的变革。

刚需！JWK的靶心打在了中小企业办公升级的需求上，为“活下来”以及可能“活得更好”的中小企业提供及时的办公空间：15至200人的企业，需要100至3000平米的空间，需要私密性，JWK以100平方米为单位，规划适配度完美的办公空间。

会买楼的JWK与会打扮办公室的wework，本质上在面对不同的人群：wework更多在服务进入中国的外企办事人员，而JWK瞄准中小企业的办公“刚需”， 前者在做“办事处”，后者则成为了更成熟的办公室，更让JWK在一批联合办公空间面临关门时却风生水起的越做越大，提出了“办公连锁”的概念。

会不会精打细算，决定了是

“出租多少个”还是“出租多久”

通常情况下，一位企业主在选择租办公室时会计算平均一个工位一天需要多少费用，从而选择性价比最高的方案。

不论是联合办公的wework还是办公连锁JWK在招揽租客的时候都需要将“租客爸爸”的压力当作自己的压力来解决，谁都不愿意做那个租金明显高于市场同类价格的特立独行者。

在联合办公精心核算每个工位的成本与租金时，JWK的核算理念与思考方式完全不同：既然出租的是百平米起步的空间，那么影响结果的关键在于租期能有多久。

在这种思考点下，产生了下面几组数据的明显差异：

盈利平衡点：联合办公需要达到80%的出租率才能保本，还不算折旧的摊销和运营成本，JWK却65%以上就盈利了

平均租期：联合办公往往在半年6个月，而JWK可以是联合办公的4倍达到24个月；

招商成本：联合办公需要占用年租金的25%，JWK却连5%都不到；

改造成本：联合办公平均在3000元/平米左右，JWK是其的三分之一都不到；

在核算成本的思路差异以外，JWK还有一个富有想象空间的创新操作：低频共享。

所谓“低频共享”，即在JWK整租模式下，每个项目拿出6%—10%的面积作为“第三空间”，实现与生活、会务等方面有关的低频率却必要的办公服务。第三空间给予便利店、咖啡馆，甚至网红餐饮等“标配”入驻，在一幢楼的共同需求下还能开小公司无法考虑到的母婴室。

低频共享具有提高经营效率的作用时，还具有十分强大的服务属性，不仅让办公室更具有吸引力，更考虑到的是成长中企业的现实问题：偏僻的办公选址固然便宜，但你的员工每天穿越过一整座城市来工作，出门还买不到一瓶水的时候，办公路上大段的时间里你也无法控制他们思考跳槽这件事。

资产能有多灵活，

决定了“连锁”还是“联合”

含着金钥匙出生的JWK，一开始就坐拥了3幢大楼，作为房东直接与企业对话，没有中间商赚差价。相比之下，wework显得有点苦逼，作为全世界最大的“二房东”之一，在世界各地的发达城市一幢幢高楼间，以每栋楼租几层的方式，租下的几百层楼，楼层数加起来才能凑出几栋楼。

今年以来，wework流露出从二房东变房东的野心：1月份正式更名thewecompany，成立三个独立业务部门，企图通过共享业态的增加走出一条区别于联合办公企业的发展道路；到了5月，wework正式宣布，启动近30亿美元的基金，创建全球房地产收购与管理平台，入股之前租过的楼层的大楼本身，翻身做主人。

Wework的这番动作，主要源于原有模式下的风险，作为“二房东“就要承担付出了租金，出租率一旦掉下来的“没钱”窘境；而尝试去做房东，是为了规避这种风险，对于wework来说考验升级了：买楼的资金如何灵活调动？对于wework的野心，国际市场保持了较多的顾虑。

wework的转型与担忧，却是JWK最擅长的事：从房地产的角度理解办公。

JWK的创始人楼剑俊本身就是从房地产行业出身，拿JWK目前超150万方的地产体量来看看它是如何将资产在办公领域调动起来的：

如果把JWK的连锁办公看作长租公寓的话，联合办公的空间比较像宾馆，前者通过希望得到长期租赁而在设计上花了更多心思，后者则缺乏私密性，适合短期过渡。长租优势让JWK在面向创业者提供服务时日常运营可以做到90%以上的稳定入住率和24个月的平均续约周期，联合办公则奔波于每一个“房间”的销售。

在纯粹的房地产定价中，地段是一个重要考量标准。但资产运作之下，实际运营数据却有其他维度可以提高房屋价值，比如商业楼宇的租售比：在一线城市房产的定价往往是根据租售比3倍的换算来定价的。那么，当我们用房东的角度来考虑JWK的价值时，这是一个十分高效率的运营模式，楼剑俊3亿的房产目前可以估值到9亿。

这就是JWK在连锁办公的模式下的独到之处：能看到别人所看不见的价值，能创造别人所无法创造的价值。