移动互联网

瑞幸咖啡“新物种”试验谜底

2019/5/21 9:38:00

文 | 陆水月


“好的咖啡,其实不贵。”彩带飘落,钟声鸣起,《瑞幸咖啡宣言》在纳斯达克场外点亮了大屏,也刷爆了朋友圈。18个月大的瑞幸咖啡踩着自己的节奏IPO了。

 

IPO首日,瑞幸咖啡盘中最高涨幅一度超50%,最终收盘报20.38美元,较IPO发行价17美元/股上涨近20%,市值47.4亿美元。

 

从诞生到上市瑞幸咖啡用了18个月,而绿巨人星巴克用了整整21年时间。不仅如此,在IPO之夜,瑞幸咖啡CEO钱治亚还在星巴克老家美国本土发出“”咖啡消费平权”的宣言。

 

瑞幸咖啡IPO再一次见证了中概股的速度以及中国模式的“别有洞天”。从诞生之日起,瑞幸咖啡便陷入争议的漩涡之中。瑞幸咖啡到底是在资本“豪赌”之下的现象级盛宴,还是在新商业基础设施的积淀下的新物种?

 

有必要进一步揭开瑞幸咖啡的谜团。

 

一个基本面

 

18个月,2370家直营门店,1680万累计交易客户,这是一年半时间里瑞幸咖啡的战绩。具体来说,在开店速度上,瑞幸咖啡以平均每天超过5家新开门店的速度前行。目前,根据瑞幸官方“小目标”,2019年瑞幸咖啡在门店和杯量上全面超过星巴克。


瑞幸速度也疯狂。

 

过去一年多时间,并不鲜见“这一杯谁不爱”的广告画面轰炸着写字楼、商圈楼宇,为抓住用户眼球,新人注册首杯免费,冲2赠1,赠送4.8折、5折优惠券等疯狂补贴的画面一帧一帧地出现。

 

烧钱补贴、快速融资,唯快不破,从诞生之日起瑞幸咖啡就带着这样的互联网标签,开疆拓土。

 

其实,在新零售领域闪电速度崛起的“网红”还有盒马鲜生和OYO。

 

盒马鲜生作为阿里新零售1号工程,也是聚合流量的一大杀手锏。在“IP+场景+APP”的方针路线下,盒马鲜生也开始疯狂地开店。一言以概之,以生鲜为爆款,打造新零售“网红”,IP形成之后再做大覆盖,增加门店的密度。

 

三年时间下来,盒马鲜生开出了130多家门店,上千SKU 的管理,据了解,单店(上海金桥店)线上线下客流量做到日均4000+,销售额达40万元,综合毛利率做到了18%-23%。

 

另外,依靠“网红闪电模式”缔造的行业神话的还有OYO。

 

OYO主攻中低端市场的单体酒店,以提供如装修改造、客耗品补给、系统升级、管理培训等服务来换取单体酒店的加盟,并且不收取任何形式的加盟费,只是和酒店进行少量的分佣。

 

依靠这一打法,OYO用了一年时间超越了七天、如家等传统连锁酒店经营 10 年取得的成果。目前,其在全国292座城市,运营有超过6700家酒店,管理31万间客房。

 

不难看出,盒马鲜生、瑞幸咖啡、OYO有着旗帜鲜明的标签及极为相似的扩张逻辑——首先,品牌营销在前,用资本造势,待到规模出现之后再徐图盈利。可以毫不讳言,盒马鲜生、瑞幸咖啡、OYO均是可以写入零售教科书级别的案例。

 

不难发现,新零售领域闪电模式的崛起离不开一个基本面:移动商业基础设施的发展成熟。瑞幸咖啡、盒马鲜生、OYO是在这样成熟的土壤里长出来的新物种。

 

“唯快不破”不是它们的专利。

 

然而,在互联网“五进三、三进二”的铁律下,大鱼吃小鱼的野蛮生长阶段过去之后,在互联网各个细分领域的战争格局几乎可以确定,后进者如何破局?“规模制胜”是互联网企业发展的铁律,后进者必须要有差异化的竞争策略,或者找到“巨头”空白地带,才有机会立足于行业。

 

显然,盒马鲜生从生鲜尤其是海鲜单品中突围,而瑞幸咖啡则从咖啡饮品来撕开切入口,OYO则在其酒店、OTA、长租公寓、联合办公等产业链的布局中,瞄准了能够迅速做覆盖的单体平价酒店。有了突破口之后,便是施展闪电战法的开始。

 

具体而言,它们的速度之战背后有两大支撑。

 

一方面移动互联网的基础设施已经成熟,支付,即时配送、大数据、云计算等力量崛起之后,广泛地应用;另一方面是,在移联网红利消尽的今天,线下包括下沉市场作为一大增量阵地,激发了很多可挖掘的新机会。

 

闪电战打法的第一效应便是“网红效应”,这是起势的第一步。回过头来看瑞幸咖啡,其“速成法则”便有了可以应用的天时和地利。

 

不过需要强调的是,一件事儿能成其实离不开三大因素——资本,战略和团队。在资本和团队的角度,瑞幸速度已经足够证明了。那么其战略节奏显得尤为重要,要知道,网红效应往往关联的是“昙花一现”,因而需要从网红晋升为大IP,占据用户品牌心智的那种。

 

IP是怎样炼成的?这是一个需要不断迭代、创新的过程,唯有如此才有机会抢占用户的心智。对瑞幸咖啡而言,把网红体质变为新物种大IP的战略是一条必走之道。

 

两大机会

 

互联网、烧钱、亏损是瑞幸咖啡的标签。但是,据地歌网了解,周围的很多同事则是从张震和汤唯的小蓝杯电梯广告知晓瑞幸咖啡品牌。值得注意的是,在好奇心及优惠补贴的双重刺激下,他们几乎都毫不犹豫地进行了首次下单。

 

时间、场景和人群匹配上之后,用户的购买决策似乎瞬间可以调动。

 

不难看到电梯广告,同时结合社会化以及LBS营销,源源不断地折扣和补贴是瑞幸咖啡品牌引爆的路径,然而,回归到零售新物种上,营销只能算是瑞幸咖啡的“表”,无论如何互联网,如何烧钱做规模,瑞幸的“里子”应该聚焦在零售上。

 

站在“零售”角度看风口浪尖中的瑞幸或许更加清晰。

 

零售的根本是什么?正如瑞幸咖啡宣言中提到的:你喝的是咖啡,还是咖啡馆?一言以蔽之,零售的根本是卖货。

 

至于怎么卖?星巴克诞生于70年代,然后90年代进入中国,经历数40年的摸索,星巴克已经有了咖啡之外的场景溢价和文化的溢价。而初出茅庐的瑞幸咖啡必须选择走一条和星巴克不同的“卖货”路径。

 

与星巴克第三空间的塑造相比,瑞幸在营造场景,争夺场景上是一大机会。

 

显然,在场景之争中瑞幸咖啡打出不一样的旗帜,不谈第三空间,甚至很多快取店并没有给予提供给顾客舒适的椅子和空间营造。

 

瑞幸主打的是“无限场景”的概念,这些场景包括咖啡厅、办公室、大学校园、加油站、休闲聚会等场景。这也是它进行“无线扩张”的逻辑,换言之,在哪儿不重要,重要的是在哪儿都能喝到瑞幸咖啡。

 

瑞幸咖啡通过旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店等不同门店类型的差异化布局,其中“简配场景+自提+配送”的快取店(Pick-up)店占到瑞幸咖啡门店的91%。某种程度而言,瑞幸咖啡的快取店和星巴克第三空间的概念完全不同。

 

据地歌网了解,大部分快取店面积从30-60平方米不等,配置2-5台咖啡桌椅,空间布局由后厨及仓储区、吧台及加工区、食用区组成。因而在瑞幸快取店里,往往只有有限的座位,绝大多数订单的完成是通过消费者到店自取或者外卖送来实现的,如此一来,可以规避商铺租金的压力,同时也可以“杜绝”用户的空间消遣,从而提高了坪效。

 

有相关数据显示,一个快取店一次性投入(以30平米计算)大概在37.6万元左右。假设单店销售客单价为27元基础价的咖啡200杯,单店的年销售收入大致为243万元。可以预见的是,如此的单店在盈利问题扩张上的压力减少了很多。

 

无论是线上线下、堂食、自提和外卖相结合的新零售模式,归根结底,每一个场景的入口都是流量的入口,覆盖越广,流量触达就越高。

 

瑞幸咖啡所有的线下流量,从一开始都汇集到线上,订单全部是通过APP或小程序下单。这是不是与盒马鲜生的套路如出一辙?

 

实际上,手机下单、付费,自提或者外卖,最终你买的和喝到的还是一杯咖啡而已。如此一来,瑞幸和星巴克消费平权之争就显得有玩味。

 

这里就聊到第二大机会——中国市场机会。

 

据地歌网了解,中国市场占据了星巴克全球市场约10%的营收与15%以上的利润,资本市场普遍认为现市值900多亿美元,年净利润45亿美元的星巴克,至少有1/4的价值在中国。

 

钱治亚之所以在IPO之夜发出平权的“呐喊”,其实这里蕴含的是咖啡“卖给谁”的深层次的变量,尤其是在中国市场。

 

据《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示,预计中国的咖啡消费量每年增幅为15%-20%,咖啡连锁店难以承载这么大的市场容量,咖啡玩家势必要拓展新的消费模式分食市场蛋糕。

 

另外,通过现场公布的数据显示,中国每年人均咖啡消费量只有4杯左右,与欧洲的750杯、美国的400杯、日韩/港台的200杯有很大的差距,市场增长空间巨大。

 

正因如此,咖啡人群的特质并不明显。

 

或许在很多人在记忆中并没有咖啡味道的记忆,也就是说星巴克或者瑞幸的咖啡在他们口中品出来的味道没有区别。其消费心智的占领秉持的是“先到先得”原则。

 

据相关数据表明,中国咖啡消费正在以每年15%的增速发展,远高于全球的平均水平2%。随着行业迅猛发展,国人对咖啡品类认知也提升,越来越多的人养成喝咖啡的习惯。

 

另外,在星巴克的咖啡文化进入中国的20多年时间里,已经缔造了到店消费作为咖啡消费的主流文化之一,星巴克、Costa、太平洋等传统连锁咖啡品牌均采用开设大门店的方式吸引用户堂食、外带。

 

不过,仅以线下大门店形式发展弊端也显而易见,此类门店对物业要求较高,一般分布在核心商圈或写字楼,租金高昂,需要大量的订单支撑。但优质门店资源有限,这就决定了以单纯的连锁门店模式发展具有局限性。

 

正因如此,近几年在消费升级的趋势下,中国的新茶饮市场这一垂直赛道上不断产生“新物种”。从空间概念和茶饮产品去突破的奈雪的茶,凭借单品打爆的喜茶,号称互联网咖啡的连咖啡等都是这个行业的新宠。

 

与此相比,瑞幸咖啡的步伐走得最为闪电,最为“激进”。

 

因而在这样的路线指引下,瑞幸咖啡成功上市,一方面意味瑞幸打开了资本市场的通路,为其模式的扩张铺下了一条良好的的道路。更为重要的是,瑞幸咖啡将作为公众公司亮相,在品牌上得到了最大的信任背书。

 

那么站在IPO的分水岭上,瑞幸咖啡未来的道路如何?

 

五大问题

 

“IPO是公司发展的重要里程碑,瑞幸咖啡今后会在产品研发、技术创新、门店拓展,以及品牌建设和市场培育方面进行持续的大规模投入,在很长一段时间内都将坚持高速扩张战略。”瑞幸咖啡CEO钱治亚在敲钟之际表示。

 

其实钱治亚已经较为清晰表达了瑞幸IPO之后的战略路线——保持扩张,在产品、技术等维度全方位地持续投入。

 

那么在瑞幸继续高调扩张的战略路径中,需要从五个方面进行解读。

 

首当其冲是模式的问题,这也是瑞幸咖啡陷入争议漩涡最受关注的问题之一。瑞幸模式率先扛起来的是营销大旗,显而易见的是,烧钱跑规模的驱动力。对瑞幸的质疑便是,一旦资本的血包停止输送,它或将被逼入一个危险的境地。

 

在愉悦资本刘二海看来,瑞幸咖啡一点都不激进,它的IPO是一个顺理成章的过程。

 

正如前文所述,在“一个基本面和两大机会的前提下,瑞幸模式只要能够解决以下四个问题,那么,一个咖啡界新物种才有跃然立了起来的姿态。也相当程度上才能证明瑞幸咖啡模式的可行性。

 

第一个问题必然是产品这一本质问题。

 

零售的本质在于卖货,那么回归到瑞幸模式,咖啡品质便是需要夯实的第一要务。

 

其实,不难发现,随着扩张的推进,盒马模式在产品这一本质线上的问题不断暴露。盒马鲜生海鲜被检出含有抗生素,黑毛猪大红肠大肠菌群超标高达85倍,销售过期胡萝卜等食品安全问题频频被曝,一系列负面消息背后无外乎是盒马鲜生的规模化扩张与店铺、品类等有序化管理之间出现难以调和的矛盾。

 

一旦产品问题失控,迎面而来的将是用户体验、品牌等一系列问题爆发的多米骨效应。

 

瑞幸当然也不例外。

 

细心的读者会发现,和钱治亚等一行人西装革履的大拿在一起敲响开市钟的有三位身穿白色衬衫的职业者。

 

他们是瑞幸咖啡的首席咖啡工艺大师,分别来自意大利、日本和中国。同时他们还有另外一个身份就是WBC(世界咖啡师大赛)的冠军。这其中至少可以折射出来一个问题——瑞幸咖啡对产品本身的注重。

 

按照公开说法,瑞幸采取的咖啡豆是埃塞俄比亚日晒西达摩当季生豆,获得了被誉为咖啡界“奥斯卡”的 IIAC 国际咖啡品鉴大奖,由 WBC 冠军团队拼配烘焙,新鲜现磨,在质量上足以与星巴克一争高下。

 

不过,如果从供应链本身来讲,与人到中年的星巴克比,瑞幸咖啡还有很长的路要走。这是一个长期且首要重要的问题。

 

产品作为本质问题直接关系到的是用户体验,那么这里自然延展到第二个问题——扩张的战略节奏。

 

根据专业人士介绍,产品质量是决定用户体验的第一要素,同时直接影响用户的购买决策,而另外第二大因素则是便利性。显然,门店的扩张一定程度上是在为便利性打底。

 

据地歌网了解,瑞幸新开店的逻辑遵循一定的规律。较早入驻市场的单店盈亏平衡点稳定在日销量430杯左右,若新开门店日销量达到了600杯,那么就可以开始物色下一个新店的目标了。即便会增加一笔固定成本摊销,开店策略以规模化优先,盈利时间可以做让步。

 

如果再把时间线拉长,瑞幸继续跑马圈地和便利性不无关系,所想即能买,同时每一个店铺作为前置仓的概念来运转,协同效率一旦出现,它未来要解决的将是即时配送降本增效的行业痛点了。

 

扩张带来的一个直接问题就是成本。瑞幸之所以产生巨亏,在开店费用和成本上占据着大头。理想总是丰满的,但需要高度符合现实的节奏来执行,需要有理有节地进行成本控制。

 

大钲资本执行董事刘绍强也对瑞幸的策略表示认可,他认为企业的战略有长中短期,短期盈利有短期盈利的打法,长期盈利有长期盈利的打法和规模。

 

一路狂奔跑马圈地之后,瑞幸总归要向市场给出可持续的盈利模式。这里就涉及到瑞幸咖啡模式被认为不可持续的一个显性问题——亏损。

 

2018年,瑞幸总收入8.41亿元,净亏损接近收入2倍,高达16.19亿元。全年24.39亿元的运营成本中,销售费用达7.46亿元,占比30.6%。根据招股书数据计算,以2018年为例,若不考虑开张未满一年店铺的折算,平均每家店每年固定成本约为38万元,单杯咖啡的边际成本约为6.6元。

 

瑞幸自己对未来盈利并不悲观:每杯12元的产品成本已比去年同期压缩了6元,未来有望控制在10元以内。同时,瑞幸尝试逐步减弱补贴力度,“买一送一”优惠改为“买二送一”,外卖免配送费的门槛从35元升至55元,大量发放的优惠券也从一八折、二八折变为多在五折以上。

 

其实这个问题的另外一个面就是——瑞幸的长期投资价值,成长性本身。

 

刘二海就表示长期不赚钱,永远不赚钱,那是骗子公司。但短期不赚钱,意味着长期不赚钱吗?将来要赚钱,那得靠谁?我们是拿我们的钱在做事情,打嘴仗不顶用。

 

根据财新网透露,多名市场人士确认,在B+轮领投1.25亿美元的贝莱德(BlackRock)也认购了瑞幸的IPO股份,贝莱德亦持有星巴克6.77%股权。瑞幸的IPO定价逻辑采用市销率(PS)定价,主要参照系就是星巴克。

 

一名瑞幸投资人援引投行报告称,瑞幸2020年销售额预计在180亿元,2021年则为300亿元左右,按目前定价计算,瑞幸明年市销率约为1.5倍,星巴克市销率约为3.5倍。

 

作为一家刚18个月大的公司,这个数据已经说明了问题。

 

盒马鲜生作为阿里新零售的一号工程,其在阿里理想生活的三公里范围里让用户在“吃”的维度唾手可得。反观瑞幸咖啡,在它的商业蓝图中,消费可以在办公室喝瑞幸,可以在家里喝瑞幸,线上线下的场景的联动,外卖业务,自提业务都能够一键可得。

 

这样的图景只要解决了产品、扩张节奏、止损等问题的前提下,同样一键可得。瑞幸,革命尚未成功,同志仍需努力。


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