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“招黑”成领先企业标配磨难:瑞幸何以兼顾多元扩张

2019/1/16 11:03:00

  在公布了2018年运营数据后,“网蓝”瑞幸又一次成为各方关注的焦点。

  数据显示,截至2018年12月31日,瑞幸咖啡已经开出2073家门店,其中优享店和快取店一共1897家,外卖厨房店有176家,悠享店和快取店总和占总门店数的比例超过90%。

  这样的数据,不免让人惊叹这家企业的成长速度,也重新为中国城市消费的潜力充满了信心。

  数据公布的同时,瑞幸也“招黑”不断,从质疑和星巴克对标的模式,再到业务扩张与盈利直接的矛盾。甚至有媒体直接针对瑞幸高管开展人身攻击,这就有违底线,不是我们分析的重点了。

  1月14日上午,我在接受《新京报》记者采访时谈到了我的一些看法。在我看来,瑞幸成功与否不仅仅看模式,更早看背后的操盘手。瑞幸既是新公司(成立仅仅一年多),又是老公司(背后的团队拥有20年的从业经验),且能够利用资本的力量实现短期扩张。

  对于当下的瑞幸来说,讨论账面的亏损和盈利意义不大,因为不管是投资人还是市场都明白,瑞幸首先是一家互联网企业,然后才是一家“卖咖啡”的,对于这种模式的企业,当下“赚取用户和赚取市场,远比赚钱更重要”。

  纵观成功互联网企业发展史:历经指责和磨难是标配

  一切的态势都在表明,“领先招黑”似乎是中国所有优秀互联网企业都无法逃脱的一个宿命!从百度到阿里,腾讯到京东,再到去年上市的几家头部企业比如美团等,几乎主流的互联网企业在成功之前,都遭遇了大面积的质疑甚至负面新闻“报道”。

  不过我从业十几年,从没看到有哪家企业死于质疑,死于媒体报道。反而这些企业业务都足够扎实,通过精细化的运作,走出来超越预期的发展轨迹。

  瑞幸“招黑”从一个侧面反映了瑞幸的优势,因为做的好才会有很多关注和质疑,甚至被水军攻击,做的不好就没有被黑的意义了。那么瑞幸的优势何在,这是一个很大的话题,我简单用大白话来说几点我的理解。

  ①老司机走新路。我经常说创业成功的关键与否,不是新司机走老路,而是老司机走新路。

  图注:瑞幸高管代表

  当业界震惊于瑞幸短短一年的发展成就时,忽略了背后核心高管团队20多年的创业积累。这支团队脱胎于神州系,又跨界吸纳了很多新的高管,一开始就是黄金团队,拥有技术、市场、管理等多个领域的行业顶级高管,远非普通新锐公司可以比拟。

  同样,对于近年来很多新锐独角兽来说,也是老司机走新路的典范代表,我们的媒体别被“草根创业”的表象迷惑,一定要看到模式背后的操盘手。

  ②利用资本,战略扩张。瑞幸融资能力有多强,有两个数据可以佐证。2018年7月11日,瑞幸咖啡宣布完成2亿美元A轮融资,投后估值达到10亿美元;2018年12月12日,瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资,估值已达22亿美元。

  融资能力以及利用资本的能力,助推瑞幸加速了扩张,对与此瑞幸也从来不避讳,才敢于宣布2019年门店总数将超4500家,赶超星巴克成中国最大连锁品牌。

  2019年1月14日早上,又传来瑞幸准备IPO的消息,虽然未被瑞幸官方证实,也从一个侧面反映了瑞幸在资本层面的想象力。

  ③不断打破常规。这几年其实新起了几十家和星巴克叫板的咖啡品牌,大部分的一两年内就折戟沉沙,原因主要还是用星巴克的打法来颠覆星巴克,自然难以取胜。

  而瑞幸虽然口头上对标星巴克,其实懂行的人一看就明白对标星巴克是假象,瑞幸要走自己的路,不断打破常规,制定新规则。就说打破“常规”这一点,比如在城市门店覆盖方面,有很多企业选择了网格覆盖。瑞幸则是实事求是,根据区域内的实际消费覆盖和消费潜力来配置门店,在广州体育中心,直径1公里内有超过10家门店,基本覆盖了每一栋写字楼。而在一些用户习惯外卖点餐的区域,则租赁了非黄金楼层的店面,鼓励用户点餐带走而非在店食用,大大节约了成本,提高了运营效率。

  前瞻战略扩张三阶段:战略亏损、战略持平、战略盈利

  瑞幸模式能盈利进而可持续发展吗?当然! 那为什么现在一直亏损?因为现在的亏损是为了正在进行的扩张以及将来的盈利做准备,我们把此称之为战略性亏损。

  战略性亏损的关键在于可控的亏损和有节奏的亏损,换句话说只要瑞幸想盈利,随时都可以。对于瑞幸来说,真要为了盈利而盈利,仅仅开放授权加盟一项就够了。

  很显然,瑞幸的打法是非常明晰的,所谓对标星巴克只是第一阶段的战略目标。分别来说就是:战略亏损、战略持平、战略盈利。

  战略性亏损阶段,瑞幸的主要目的在于扩张,也就是媒体眼中的“烧钱布局,多个城市开店”。这个阶段,在强大的运营能力加持下,亏损越大,布局就越广,市场份额就越大。反之,如果我们的业界和资本在这个阶段发现瑞幸盈利了,反而是一个坏信号,这说明瑞幸的扩张已经陷入了瓶颈,看到了发展的天花板。

  战略持平阶段,是在瑞幸2019年完成4500家的开店目标,在店面和杯量等多个维度全面超越星巴克后所开展的计划。也就是说从2019年末期到2020年初开始,瑞幸的大规模扩张将停止,转而寻求发展和盈利之间的平衡点。到了这个阶段,我们可以预测瑞幸将会主动关停一些低效店面(当然,会被媒体解读企业开始走下坡路),把精细化的运营放在首要位置,也就是我之前说的向着“合规大于效率”转型。

  战略盈利阶段,是2020年之后的目标,这个时期瑞幸已经全面的“去咖啡”化,开始进一步多元发展,品牌可能由瑞幸咖啡升级为瑞幸或者瑞幸生活这样的综合的都市生活服务理念。这个阶段烧钱扩张全面停止,可持续的盈利形成。并且将会在盈利的步伐中收购、入股、合作一些生活服务品牌,扩大生态体系。

  瑞幸也不仅是卖咖啡的:新生活方式“提供商”

  瑞幸的第一个关联词汇是“星巴克”,对于瑞幸的质疑声主要的一个逻辑是“星巴克不是卖咖啡的,而是卖生活方式和圈层认同的,瑞幸是一个卖咖啡的,只能在规模数据上和星巴克比拼”。由此得出一个结论:瑞幸和星巴克不是一个模式的产物,就算靠规模取胜,也是一个卖咖啡的。

  其实瑞幸也不仅是一个“卖咖啡”的,一开始就不是。后来瑞幸也推出轻食和商务午餐,推出更多的品类。比如近期经过100多天研发,luckin全新大品类,BOSS午餐上线,在全国6城市首发了4款商务午餐。我也第一时间做了体验,通过微信小程序下单后,仅仅13分钟就送达,这种健康、简单、高效的午餐(经过测试,其实晚上也可以点),对于我们这种时间紧迫的健身达人来说非常有价值。

  瑞幸的很多店,可以理解为咖啡“前置仓”,通过用户习惯的培养,提升了用户在线外卖点食和外带的比例。这很显然是互联网和大数据的打法,通过优化各门店后端供应链整合和用户大数据分析,提升包括配送在内的运营效率,这才是瑞幸的竞争力。

  相比星巴克的慢生活,瑞幸服务的用户群体节奏更快。未来裂变到一定程度,多元发展的瑞幸,将和星巴克有本质区别。我还是那句话,有了多元的用户和市场数据,才有了更多探索未知的可能,才有可能升级为新生活方式的“提供商”。

  日前,高盛发布了报告,继苹果之后,高盛也将星巴克评级从“买入”下调至“中性”,理由是对其在中国市场的表现担忧,高盛同时还将星巴克的目标价从75美元下调至68美元,认为其将成为下一个在中国市场遇阻的星巴克。

  关于这个话题,2019年1月14日下午我在接受《环球时报·英文版》记者采访时,谈了我的一些看法。在我看来,星巴克在中国市场被看衰,主要是两个方面的原因。第一是经济下行带来的消费疲软,难以提供高性价比的产品,自然被部分用户放弃;第二是本土品牌瑞幸的崛起,正在侵蚀星巴克的市场,让资本看到了新的选择。

  PS:本文作者丁道师,关于本文所述观点,欢迎留言探讨,微信:dingdaoshi

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