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中国手机国际化样板:欧洲大战之绝地归来

2018/11/13 21:10:00

回想起这十几年在欧洲通信市场的经历,彭博至今仍觉得不可思议。而六年前那位欧洲运营商大佬的一句“谨慎悲观”,也从未被他遗忘。

国际化,是横亘在所有中国企业面前的一座大山。成为全球认可的高端品牌,更是中国企业梦寐以求的愿望。

我们看到现在全球市值巅峰的五家科技企业:苹果、微软、亚马逊、谷歌、脸书,业务几乎覆盖了全球市场,并且品牌在全球范围内也得到了高度认可,他们的品牌与科技创新关联在一起,获得了无数用户的拥戴。

对于中国智能手机军团而言,2018年是国际化元年,这个行业真正意义上的“走出去”刚刚开始。近几年来,国内智能手机企业纷纷崛起,市场份额、品牌、技术实力等方方面面在全球的影响力不断提升,而且逐渐改变了全球用户对中国手机品牌的认知,但离真正的全球化,依然有一定差距。

“只有在高端市场成功,才是真正意义上的全球消费品领导品牌。”华为西欧地区部总裁彭博在欧洲工作了11年,经历了华为消费端产品从无到有,再到自我清零、从头开始的全过程。他讲述的“华为欧洲样板”,或许对所有中国企业的国际化会有所启示。

是否走出舒适区,引发了一场争论

“我对你们的未来保持谨慎的悲观。”这句话是2012年一位欧洲运营商大佬对彭博说的。

2000年华为的消费端业务开始进入欧洲,当时的主打产品是数据卡,也正是这个产品让华为在欧洲市场开了一个好头。2006年,华为与沃达丰签署了第一份手机ODM合同,随后在欧洲打开运营商市场,欧洲几乎所有主流运营商都和华为签下了ODM合同。华为生产的手机,以贴牌的形式首次站在了全球舞台上。

因为华为在欧洲电信设备领域打下了很好的基础,所以手机ODM业务发展非常顺利。本来这一块市场是可以坐享红利的,但是在2011年初,华为内部对此产生了分歧和争议。

关于这场争议,有必要把前因后果交代一下。我们先看一下这段时间业界发生的大事,首先是苹果公司在2010年6月发布了iPhone4。从1代到这一代产品发布,苹果用3年时间培育了“智能手机”的理念,欧美用户对于智能手机的认知快速放大,一个创新市场进入了成长期。

那一年诺基亚全球在售出了4.6亿部手机,依然在全球16亿部手机总销量中占据着领先位势。但是,“大衰退”的迹象已经出现,全球众多手机品牌开始聚焦基于安卓系统的智能手机产品。业界的另一件大事,就是2010年安卓系统全球市场占有率蹿升,仅次于排在第一名的塞班。

可以说,那一年是全球智能手机大爆发的起点。

而华为内部,正在探讨放弃ODM,全面发力自有品牌的手机产品。从时间点上,相比国际大品牌已经慢了半拍。同时,现有ODM业务的成功,也成为这次转型最大障碍:放弃嘴里的肉,再去猎杀一个不知道能不能成功的新猎物,值不值得?

我们知道,OEM业务在产业界处于整个链条的低端,技术含量低且利润也低。更遑论在产业链上的话语权,连命运也掌握在别人的手里。最简单的例子,就是苹果的一点风吹草动,都会影响富士康经营的走势。在华为看来,“这种业务是与华为本身特质格格不入的,”彭博回忆。

但是停掉ODM、做自有品牌,风险大不大?这个问题在华为内部引起了很大的争议。一些高层主管认为这太冒险:华为公司就算再有能耐,人才也是有限的。ODM还算是2B的业务,自有品牌手机则是一个完全陌生的2C业务。把有限的人才投入到差异化那么大的行业里,如果新业务没有把握住,会不会还要影响到2B的业务?

大企业孵化一个新业务,在外人看来好像天生富贵命,风一吹就能长大了,很多将华为手机称之为“富二代”。但是真正经历过煎熬的彭博知道,这里面的过程实在不易。“在大公司里让一个新业务发展起来,可能比把贫苦家庭的孩子养得强壮更困难,因为在家里它天生就被认定是老二、老三。”

“在这件事上,老板(任正非)和老余(余承东)一直是最坚决的。”在一片争论声中,最后还是老板拍板做了决定。彭博透露,当初力主转型的余承东,在后来转型最难的那几年中自然也承受最大的压力。

当华为把这个决定与欧洲众多运营商合作伙伴进行沟通的时候,所有的人都不能理解华为的做法。

“我对你们的未来保持谨慎的悲观。”2012年初,一位当地运营商大佬当面对余承东和彭博直接表态,“很少有企业能够在2B和2C市场同时成功,爱立信和诺基亚手机的失败都已经证明了这一点。这两个行业的差距太大了,华为是一个传统做2B的企业,做ODM手机尚有机会,但做自有品牌太难了。”

这位运营商的悲观态度其实并没有错,华为决定砍掉可以躺着赚钱的ODM业务,也就“得罪”了所有的运营商。不仅是品牌要从零开始,与运营商的关系还要重新修补。清零重启,背后的雷有多大?“这个历程,我们三天三夜都罄竹难书,讲都讲不完。”

当断则断 用拧毛巾的方法去坚持

“头两年,我们在欧洲的销量简直低得可怜,可以说是在四位数以下。“彭博所说的”罄竹难书“首先在于此,没有业绩,就会里外受气:内部争议不断,总有人提出“challenge”;外部强势的运营商又制定了严苛的游戏规则,处于弱势的华为只能任人宰割。

2012年、2013年,华为P1、P2手机不成熟,连华为内部的人都不愿意使用,又怎么能有人买呢?2012年,余承东在消费者业务部门实施了华为著名的“从零起飞奖”,但是当年的年终奖为零。

虽然有争议,但是华为的企业文化中一直有不推诿这一条——决定做了就所有部门一起往前推。“我们是双轮驱动,研发部门持续做产品创新,而销售部门根据客户需求和市场反应不断倒逼研发进行整改,我们内部称之为拧毛巾,用这样两头拧毛巾的方法,来逼迫我们手机产品和质量的提升。”

正如彭博所说,当时在全球市场,用户对华为手机的品牌认知是零,渠道是零,甚至连华为人自己对于2C这个市场的认知也是零,一切都是重新开始。其实,在懂懂笔记看来最难的不是从零开始,最难的是抛弃现有的成功,归零后重装上阵。

很多成功的企业都是在产业迭代的时候被淘汰,往往都是因为过去的成功成为转型时的包袱。舍不得,就做不到破釜沉舟。

破釜沉舟、拧毛巾、坚持,华为手机在欧洲经历了最痛苦的三年。到2015年,终端的销售状况收入终于回复到2011年的水平。彭博总结,从2011年底决定放弃ODM业务到2015后在欧洲市场立稳脚跟,华为做对了这样几件事情。

第一件事就是将产品创新、消费品市场规律、本地特色这三个方面很好地结合起来。那时候的华为并不了解终端消费者,所以成立了一个user group(用户集团),由一些用户组成华为的品牌大使,公司每年从他们那里获取大量的反馈和需求,再把这些需求与华为的技术创新做深度融合,慢慢形成产品的竞争力。

第二件事是品牌营销上的因势利导。华为是从2012年才开始在欧洲做品牌营销,那时候欧洲用户已经开始接受移动互联网,并且深受影响,传统的营销方式正在发生转变。因此华为一开始选择的营销策略就与三星等传统大品牌不同——是将户外广告和新媒体作为主战场。

“我们高度关注新媒体,并且创造了大量包含本地化元素的内容进行传播。”,彭博表示,华为赞助了大量的体育赛事,例如和很多国家的知名球队,包括阿森纳、国际米兰、AC米兰、巴黎圣日尔曼、马德里竞技、多特蒙德以及阿贾克斯,都签订了体育赞助合作,“目的就是尽量让我们的知名度得到迅速提升。”

第三件事是团队的本地化。华为认识到,只有本地化的团队,才能应对当地社会的认知,价值观的认知,品牌的运作方式,以及消费行为的判断和分析。所以华为大胆启用了欧洲当地年轻管理人才,华为消费者团队基本上完全本地化,重要岗位的主管全部都是当地人。“本地化运作,成为了我们基本运作法则”。

其实,彭博说的这些诸如在欧洲做对了什么事情,也只是事物的表像。为什么能够做对,才是问题的核心。而这个核心源自华为这家公司的基因,基因不是什么2B还是2C,而是相信以客户为中心,围绕这个点把事情做到极致。“我认为在华为公司,对于我们的团队和文化来讲,长期稳定是非常重要的。就是能够保持我们一贯性、连续性地围绕一个目标去奋斗。”

结硬寨,打呆仗,是华为欧洲一仗得以翻身的重要原因。

成绩背后 自我认知和自我批判的警醒

“恭喜你们,我以前的判断是错误的。”在2017年底,之前曾经质疑华为的那位运营商大佬向华为发出了祝贺,这份坦承也是一种来自朋友间的欣赏。

最初的三年,投入、投入、投入,在坚定地投入之后,随着产品不断创新,品牌的宣传也起到一定的效果,华为手机慢慢被欧洲用户接受。真正的转折点,是2016年2月份P9手机的发布,“我们一下子在欧洲市场爆发了。”

为什么会在此时突然出现拐点?“产品与品牌双轮驱动。产品没有竞争力,纯粹做品牌没有赢的可能。同样,产品再好,如果不长期对品牌投入,没有了品牌、渠道的支撑,也做不起来。”彭博做出分析。

其实在2015年,华为手机在欧洲市场已经度过了最艰难的时刻,那时候彭博考虑的问题不是活下去,而是如何做一个高端的品牌。“在欧洲做生意不难,但是要做成一个高端品牌,能让今天的欧洲人认可和认同,愿意掏1000欧去买一个Mate20 pro还是比较难的。”

“我觉得没有在欧洲占据主流高端位置,谁敢号称自己是一个全球品牌?高端产品在高端市场成功,你才能称之为真正意义上的全球消费者领导品牌。”从2015年开始,彭博带领团队开始对品牌进行升级,“从知名度到美誉度,我们花了非常大的精力去调整和转移。”

虽然全世界的文化表面看来迥异,但是基本的价值观是相同的,华为在这个过程中围绕可信任、创新、本土化这三个元素做了大量的传播活动,而这三个元素实际上也是全球普适的价值观。

我们来看看华为手机近几年欧洲市场的销售状况。2015年恢复到2011年的收入水平后,2016年P9在欧洲市场引爆,品牌的拉力体现出来, 2016年华为手机在欧洲市场的总体市场份额达到10%。此后,是连续快速爬坡的过程:2017年Q1 的市占为11.7%;2017年Q3 为12.1%;2018年Q1为15.2%;2018年Q3达到了19%。按照这个趋势,今年年底超过20%的市占应该不是问题。

从区域市场来看,在意大利和西班牙,华为手机已经是市场份额第一,在德国是第二名,在法国和英国都处在非常稳固的第三名,并且与第四名拉开了很大差距。

除了市场份额,让华为觉得最成功的是,自己的手机产品并不是以低端冲量在欧洲获得市占的成功,而是高端产品占了销售额的50%以上。这一结果,说明华为手机高端品牌形象已经得到了欧洲用户的认可。

与2012年刚刚进入市场时的弱势相比,今天的华为手机已经被各大运营商追捧,成为强势的一方。“在华为的价值观里这是一个生态社会。如果你今天欺负了别人,别人明天一定会欺负回来。而我们强大以后,绝不会去欺负渠道,即便哪一天,华为强大到如苹果那样的地位,我相信我们也不会选择用苹果的方式来对待渠道商。”

这么多年来,彭博一直往返于中国与欧洲各国之间。以前每次入海关的时候,海关的人员都会问:“你来干什么?你在哪一家公司工作?”当他回答华为的时候,对方总是会一愣:华为是谁?

在2014年、2015年的时候,他发现海关工作人员的口气变了:“哦,你们是做智能手机的,韩国公司对不对?”这一度让彭博很是无语。

2016年之后,海关的语气又变了,再也没有人问“华为是谁”,彭博听到最多的是:“你是华为的呀,你们下一代产品什么时候出来?”“你手里的新机器借我看看?”

【结束语】

2012年曾对华为“谨慎悲观”的那位运营商大佬,在华为获得市场成功之后,他曾谈到三个没想到:

第一是没想到华为的产品能这么快速赶上世界水平,并超越了很多同业竞争对手;

第二是没想到华为的品牌在全球范围内能这么广泛地被人认知;

第三个没想到是华为可以这么快在高端市场站稳,成为一个被用户认可的高端手机品牌。

“结硬寨,打呆仗”,这是彭博总结出来的成功方法论,也是华为欧洲攻略的精髓:“消费品是一个波澜起伏的行业,你不敢说今天的成功一定就能成为明天的成功,华为公司文化价值观里面有一条很重要,也是我一直认为非常非常有效的东西——就是华为始终保持着清醒地自我认知和自我批判。”

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《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者


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