互联网

美团大战略藏在王兴的饭否里?

2018/11/3 10:07:00

当9月20日美团成为港股近十年最大的互联网IPO时,这家市值超过小米,体量仅次于BAT的公司,理所当然迎来了阿里的阴郁脸色,几乎在每条战线上,阿里都撒豆成兵式的布下棋子,要拿这个曾经的小弟、如今已成气候的对手开刀,而且摆出了至死方休的阵势。

善战的王兴却安定下来,美团再次组织升级,原来的四大事业群变成了两个平台、两个事业群和两个事业部,以吃为核心的业务扩张不再有明显的短板,即将步入不惑之年的王兴已经用顶级公司的标准要求自己了。

李开复当年说过中国99%的团购网站会死,他的死亡名单没人见过,但想来彼时被拉手压制的美团榜上有名,如今的李开复却称赞美团 “几乎改变了中国人的饮食方式”,这与其说是对美团式创新的认可,不如说是对王兴式战略执行力的钦佩。

很多人试图解码美团模式,其实对于十年如一日在饭否上爬格子又憋不住和别人分享的王兴,所有的先见早就埋藏其中。

“特朗普的获客成本只有希拉里的55%?”

这是王兴从某个投资人那里听来的段子,角度清奇,但的确真相了。2016年特朗普拿了304张选举人票超过希拉里的227张,成功入主白宫,从效费比上看,特朗普的竞选总预算是3.4亿美元,希拉里是5.8亿,绝对是少花钱多办事的完美典范。

极少人用获客成本的思维来考察这场选战,其实背后的逻辑与商业竞争一脉相承,如何低成本的快速直击并满足大众痛点一直是任何人或任何模式成功的关键因素。

王兴为什么把“吃”作为美团的轴心?因为恩格尔系数在中国不适用,中国大妈能吃垮世界顶级游轮,必胜客沙拉堆叠的技术贴10年前也很流行,去年中国人口13.9亿,餐饮业总消费是3.9万亿,相当于每人每年吃掉将近2800元,“吃”这个头号刚需正好处于美团三大战线、六条辅线的中枢,有了核心,边界才有意义。

新美团的基础是两大平台,用户平台把美团和点评业务放在一起去做体验,LBS平台打包了所有基于位置的出行服务,与之配合的是到店和到家两个事业群,承载了美团的所有用户触点,包括堂食和外卖,酒旅,民宿,配送,闪购等等。

为美团提供底层支持和想象空间的是快驴和小象事业部,前者整合服务商家的优质供应链,后者一直聚焦于新零售中最接地气的生鲜和餐饮业务。

王兴如此调整有两个考虑。其一是通吃所有C端需求。

研究表明,一个普通人每天平均面临70个选择,大概率都与衣食住行等刚需有关,在高频场景中成为用户潜意识的首选是规模生意的第一要务。以吃为核心封闭衣食住行,这个前景很多人都看到了,但并不是谁都有能力实践。

其二是给B端输送能量。

阿里给美团施压主要是两个途径,首先是封闭互联网入口,其次是给商家提供以智能POS为核心的后台运营方案,前者就是美团与口碑之争,美团有先天优势,口碑只能得不偿失的的靠补贴走量,后者是阿里体系与快驴的全面较量。

对于这一点,王兴在饭否曾经引用普朗克的名言,“科学里的荣耀归功于第一个说服了世界的人,而不是第一个想到的人。科学尚且如此,何况创业。”

在C端说服世界是很容易的,用不着美团和滴滴示范,大部分中国O2O生意都做到了,舍得烧钱就行,但在B端成为商家的真正同盟军其实很难。

美团热衷于扩张边界,很多业务并不是第一个做的,李开复当年不看好千团大战原因在此,传统互联网与商家是一种攻受关系,我给你带量,你给我低价,财大气粗的阿里甚至可以掏钱补贴,但很多时候带来的只是已到店客流的无意义减免—口碑很多优惠是这种情况,也没有通过后台系统实现运营效率的提升。

为什么是美团而不是其他友商能够走出这种怪圈,完成从C到B的场景关联和聚合?当然还是利益使然,美团的主要收入都是佣金,2015-2017年占比分别为89.6%、78.8%、82.6%,再参考平台人均年交易次数从10.4提高到18.8,再到20.3,可见对商家帮助之大,后续的策略也猜得到,必然是在运营环节抑制成本,通过产品组合提升毛利率。

以前的美团也面临过不少压榨商家之类的指责,如今只是找到了新形态的共生关系,说到底,没有永恒的敌人,也没有永远的朋友。

饭否上曾经有人发问:“在媒体行业,是内容更重要还是渠道更重要?”新闻集团的某高管回答“规模更重要”,王兴为之点赞。

在另一条饭否上,王兴还八卦了一个段子,“与一个非常聪明的朋友聊天,他说:美国电商之所以不如中国发达,主要是因为美国没电动车。”

在中国做互联网,做O2O,做懒人服务,就是两条腿走路,底层资源配置决定了你能做多大,技术能力决定了你能跑多快。

美团目前的规模是由到店、到家两个主要场景来支撑的,按trustdata的Q3数据,美团外卖以60.1%的市场份额领跑行业,相当于饿了么与百度外卖市场交易额之和的1.9倍。到店市场情况复杂一些,口碑动作很大,代价是支付宝托底的补贴策略,成本极高也不可持续。

王兴再次组织升级,也是希望B端能够跟上C端的发展速度,团结更多的线下盟友,美团针对商家的解决方案是一个整体,包括针对外卖业务的“美团外卖商家版”、“美团专送”,以及 “美团跑腿”和“快驴进货”。

快驴可以看做是一个B2B的集采平台,它的撮合机制可以帮助商家解决从采购到对账的一条龙服务,然后通过智能匹配实现仓储的优化,快驴确实跑得不慢,1月上海开城,10月做到了38座城市,350个区县,串联起20万家商户。

美团此前已经深入商家的后端系统,从2016年的ERP做到了智能收银机,试图收拢商家后台系统的标准入口,把原有玩家如餐行健、天子星、天财商龙,屏芯、食为天、五味、客如云等等聚集旗下,一次性完成验券、闪惠、订单管理等操作。这样一来,不管愿意与否,商家全成了美团平台上的利益共同体。

美团上线3周年之时,王兴在饭否上写下老子的金句自励:“道生一,一生二,二生三,三生万物。天地不仁,以万物为刍狗。”

这话貌似有股怨气,其实老子的本意是天地生万物,无所谓仁与不仁,一切全看自己的造化,顺其自然,而在此之前5年,王兴已经借由英国诗人John Donne的句子,写下另一段偈子式的心语,“没有人是一座孤岛,XXX要架桥。”

所以仔细考察,王兴和美团也不是看起来那么有攻击性。

美团做规模,做用户粘性,必须扩张边界,很多人觉得这是与天下为敌,其实美团在这个过程中也学会了如何从赢者通吃到利益均沾。

原教旨的互联网经济学追求资本效益的最大化,总是充满杀气,创始人口中出现频率最高的词就是颠覆,含义相同的说法包括干死,弄死,打倒,推翻,消灭等等。

背后的赢者通吃有两层含义,除了B端对底层资源的掠夺,还有C端攫取的社会声誉。阿里一直以来的套路就是输出技术、流量,再由商家连接用户,王健林、宗庆后都怼过,只不过阿里通过低价和方便获得了社会主流意识的认可,善于布道的马云也获得了很高声望,但电商逻辑是以高留存和高转化为核心的,如果不能切入O2O就拿不到增量用户,阿里近年来的全部焦虑都与此有关。

美团正好相反,他的人力和营销成本是不可压缩的,除非有朝一日AI和机器人替代简单劳动,所以美团更强调共赢,而不是制造恐慌,让传统行业生活在被革命的恐惧中。

中国O2O已经经历了几代进化,从最初的烧钱竞争到响应场景,创造就业,满足需求,最终的归宿是成为一个连接BC两端的服务中转站,一个输出流量、开放能力、提供技术的载体。

今年资本的冬天来到有点早,已经上市的美团似乎提前驶入了避风港,王兴也可以像其他大佬一样讲讲使命、谈谈情怀了,当然逆水行舟,不进则退,不管王兴愿意与否,他只能继续战斗。

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