移动互联网

超级独角兽美团的“鸡肋”魔法

2018/7/5 10:10:00

独角兽原指估值10亿美元以上,成立时间较短的公司。但在中国互联网土壤中,独角兽还必须有能力从BAT的“黑暗森林”中突围。

6月22日,美团点评向港交所递交了IPO招股书。招股书显示,2017年美团的交易用户数达到3.1亿,2017年其平台完成的交易笔数超过58亿笔,交易额达3570亿元。

值得关注的是,其交易用户人均每年交易笔数从2015年的10.4笔提升至2017年这一数值高达18.8笔,交易笔数三年增长超80%。同时,其营业收入分别为40亿元、130亿元、339亿元,同比分别增长223.2%、161.2%。

三年收入增长七倍的数据,让美团坐稳独角兽的位子。

随着“账单”公开,人们看到了美团点评的实力:在BAT力所不逮的地方,用挤油水的方式构筑坚实的壁垒。多年间,亚马逊也是这样做的。

BAT之外,独角兽如何崛起

几年前,创业者在面对投资人时,往往都会被一句话问住,“如果BAT做了,你怎么办?”

移动互联网时代,BAT大举侵入了内容、金融、娱乐、游戏、IP等多个领域,包括美团所处的O2O赛道。早在2015年,中国互联网前30名未上市创业公司,就有80%受BAT资本掌控。

无论亲自下场还是借代理人入局,BAT快速瓜分了几乎所有多金赛道。每每发现一个新风口,三家巨头都会蜂拥而至,抢占高地。

最近的案例是短视频。面对短视频的迅速崛起,百度每月拿出100万砸入Nani,阿里钉钉祭出短视频新功能。腾讯重启微视,并借《创造101》等大热综艺持续推广。

同样的戏码,在一个个赛道中反复上演。尤其受资本看好的领域,更是如此。

去年6月,百度市值被京东逼近。一篇《李大爷还是你大爷》分析了BAT之所以为巨头的几个标准。其中,“主营业务形成绝对垄断”、“主营业务是高毛利业务”这两个标准,便已经建立起BAT的护城河。

而“能够不借助外部资源,孵化非主营产品,且该产品能够垄断新赛道”和“现金流充沛,足以在每一场平台级较量中,发动‘代理人战争’”这两项,又补充说明了BAT能四处开战的底气来源。

十足的底气,往往意味着绝对的控制权。2016年,李彦宏在乌镇世界互联网大会发言,称移动互联网时代已经终结,不会再有“新”的独角兽。

在李彦宏画下的“旧”圈中,美团点评可能是最强的那一匹。

“鸡肋”战略的巨大能量

在判断移动互联网时代终结之前,百度刚刚把200亿砸进O2O。到现在,糯米影业卖给爱奇艺,百度外卖卖给饿了么。而阿里的口碑+饿了么组合拳,也难以打倒美团这个老拳师。

无论团购还是外卖,对很多习惯了线上打法的玩家来说,都算得上“脏活累活”。它需要深入的地推,需要与商家长期沟通对接,需要管理数十万的骑手,还需要用技术搭建营销平台、配送网络、后台系统等基础设施作为“高速路”。

但民生无小事。就是“吃”这一件事,让美团撕开了铁壁一角。

招股书显示,两年时间,美团交易用户从2.06亿提升到3.1亿,在线商家从300万翻到550万,人均每年交易笔数从10.4笔暴涨至18.8笔,毛利也从27.79元增至122.20亿元。亏损净额也逐年收窄,从亏损54亿降至亏损28亿。

可以说,高成本、易亏损的业务矩阵支撑美团走到了今天。美团点评高级副总裁王慧文曾直言,“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。”

专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT,这就是美团的逻辑。虽然单个业务净利率低,但坚持长期多业务、多支点并存,便也可以拼出个生活服务类的巨头。换句话说,美团的“无边界”并非盲目树敌,而是这头独角兽最佳的防御姿势。

不同频次的业务,可以对不同流量进行逐层沉淀。第一层,以外卖、到店餐饮作为高频入口;第二层,酒店旅行业务消化用户的低频需求;第三层,到店综合满足消费的长尾需求。在美团打车和摩拜拼图完整后,各消费场景间的空间距离进一步缩短,便于流量转化。

招股书上可以看到,2017年,美团点评平台交易笔数超过58亿笔,大多是由高频刚需的业务撑起。

而在美团看来,如今的业务版图仍有开拓空间,新业务正在小步快跑。5月25日美团旗下的小象生鲜亮相,6月1日江苏首家旗舰店签约苏州红唐购物中心,还有传闻7月会在无锡开店。

或许,美团“鸡肋”变“鸡腿”还需要些时间,但也是早晚的事。王兴递交了招股书,却并不着急盈利。他曾举过例子,BAT三家巨头,阿里最晚盈利,但现在比百度要大得多。互联网的比拼,并非比拼谁更早赚到钱。

其实不止美团,京东、小米、今日头条这些第二梯次的小巨头,都会为了生存,而寻求低毛利模式,在被BAT盯上的同时抢占更多市场,掌握更多话语权。

或许美团不是最后一个通过“鸡肋”战略走出来的独角兽。但随着新业务陆续铺开,也很难有企业能与其直接对峙了。


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