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时趣互动创始人张锐:营销是科技与创意的结合 | 爱分析访谈

2018/7/3 13:26:00

调研 | 彭晨 黄勇

撰写 | 彭晨


中国的营销行业发端于80年代,最早进入大陆的外资品牌——宝洁和可口可乐,把现代营销服务理念与实践带进国内,开启了中国广告和营销市场。


这个过程中,外资品牌,尤其是国际4A公司,凭借其先进的理念与成熟的经验,牢牢占据中国营销行业金字塔的顶端。


但随着技术的演进,营销业务也正在发生变化,最明显的特征是,中国的社交媒体自2011年开始崛起,并迎头赶上国际水准。


在此情况下,外资营销公司过往的经验难以适用,国内营销公司迎来快速发展的机会。


时趣互动创始人张锐认为,接下来将是能够把握中国市场本土特点的品牌崛起的契机,这种变化在互联网行业已经发生,进而,在衣、食、住、行领域也将有洞悉中国消费者的新兴品牌脱颖而出。


时趣互动看好国内品牌崛起的机会,将伴随国产品牌一同成长。


                           

以“产品+服务”方式,最大化社交营销价值


营销是科学与艺术的结合,既需要创造力,同时也要发挥技术的价值。


在成立之初,时趣互动想要做成一款微博营销的软件,能够整合舆情管理、客服、内容发布、数据分析等功能。


但是实际操作中,张锐发现,客户的需求集中在服务环节,对纯软件产品的接受度不高。经过深入思考,时趣互动调转方向,选择以“产品+服务”方式,从社交营销角度出发,提升创意服务的整体效率。


在一个客户营销服务的典型场景中,往往包括消费者洞察、策略制定、创意内容生成、内容传播和后续的用户导流、忠诚度管理这几大环节。


在社交媒体去中心化的大环境下,公众注意力转移的速度越来越快,营销活动的周期相应也越来越短。过去一个方案能管一年,现在到社交媒体上,一个活动的周期短则几周,长则三五个月,这就需要创意人员有很快的反应速度。


在这方面,时趣互动的突出优势在于,将技术与创意服务融合,所有营销环节不再单单依靠人力,而是有一套软件产品作为底层支撑。从洞察到创意再到用户追踪管理,都能够通过软件产品实现。


最典型的情况下,时趣互动将微博、微信等渠道的社交数据纳入其产品体系,同时,其SCRM产品能够与客户系统打通,对接客户电商后台数据、CRM数据、官网数据甚至WiFi探针数据。


通过完善的数据体系,时趣互动能够尽可能清晰的描绘用户特征,再根据以上特征制定营销策略,辅助创意人员提升营销服务效率。

 

组织架构调整,“平台+小团队”模式提升创意人员价值


时趣互动的业务体系经历过不断调整,早先有AdTech、MarTech和营销服务三大业务,随后放弃了不那么优质的AdTech业务,之后将MarTech与营销服务整合,也就有了如今“产品+服务”的业务模式。


经过整合之后,时趣互动发现,虽然新的业务模式可以提升营销环节的效率,但对营销服务的核心——创意人员——价值有限,有创造力的员工不断离开,公司规模难做大。


因此,时趣互动在2017年开始对组织架构进行调整,将公司原有业务人员划分为一个个的小团队,用类合伙人的方式与团队进行收益分享,改变一直以来的行业生产关系。


时趣互动现有500多人,其中70%是业务人员,他们构成一个个10-20人的小团队,团队中有项目经理、策略人员、创意人员这三类角色,服务于客户所有营销创意环节的需求。


在分配机制上,公司有充分的激励机制,团队综合表现越好,分享收益的比例就越高,创意人员更有动力留在平台上。


时趣互动创始人张锐表示,公司在推行平台模式之前,就能保持每年50%以上的增长,而随着平台模式对管理能力限制的逐步解放,未来时趣将保持更快的增长。


 

近期爱分析与时趣互动创始人/CEO张锐就时趣互动的业务模式、发展战略以及行业情况进行深入沟通,重要内容分享如下


创意与技术结合,提供端到端整合营销解决方案提供商


爱分析:公司成立至今,业务上有哪些变化?2017年有哪些重大调整发生?


张锐:时趣互动2011年成立,当时赶上社交媒体兴起,微博用户超过2亿,并且开放API做商业化,整个媒体渠道开始转向社交化,在这样的情况下,我们预见媒体渠道的变化也会给营销带来很大改变。


时趣互动成立之初是想做一个微博营销的软件,这个软件集合了舆情管理、客服、内容发布、数据分析等功能,但是当时我们见了十多家客户,客户都希望多付费,让我们把后面的运营服务也做了。


我们对此进行了很深入的思考和一些尝试,最后还是觉得,商业的本质是提升效率和实现客户价值,技术与服务结合是效率最高、客户价值最大的模式,所以在半年之后,我们就开始转向“产品+服务”。


中间也有一些其他的探索,比如做过一段时间程序化购买,但是后来战略性放弃了。


2017年我们最大的变化,是在组织架构上进行调整,将公司原有结构拆成“平台+小团队”的模式,通过平台化的方式与创意人员合作,目前进展还比较让人满意。

 

爱分析:公司既提供创意服务,又有标准产品,这在行业内比较少见,您是如何看待时趣的角色定位?


张锐:营销行业的发展历程,是沿着报纸、杂志、广播、电视、互联网的路径发展过来的,是个分工很细碎的领域。


但是今天在数字营销领域的情况是,原来的划分形式大大割裂了整个营销流程,提高了营销过程的繁琐程度,所以营销行业未来的趋势一定是将所有营销环节统一起来,我们自身的定位就是整合数字营销解决方案公司。


这个整合包含了企业在营销过程中可以利用的各种手段,我们除了搜索和标准化广告采买不做,覆盖了从品牌定位、策略分析、营销活动、内容创造,活动执行、电商平台营销、用户忠诚度管理这些营销过程中的所有环节。


我们是一家端到端的整体解决方案提供商。

 

爱分析:一家典型客户的营销流程包含哪些环节?


张锐:首先客户会提出需求,这个需求可以是需要解决的营销问题,也可以是想要实现的营销目标,实际上不同行业、不同客户的需求差异很大。


第二个环节是消费者洞察,就是理解客户的受众群体。


第三个环节是策略,当分析完所有信息之后,会生成一个大的策略。


第四个环节是创意,就是将策略变成各种展示的内容。


第五个环节是传播,这里的传播包括媒体采购、自媒体渠道、公关等。


第六个环节是导流,通常到传播环节的时候,一个Case就结束了,但是比较复杂的Case还会包括电商导流等环节,这就涉及到与电商平台的合作。


第七个环节是忠诚度管理,在导流之后,部分企业会有会员体系和用户忠诚度计划,还可能会与CRM进行整合。


第八个环节是结案,就是通过ROI、用户满意度等角度看营销的效果。

 

爱分析:针对以上环节,时趣互动能提供哪些产品和服务?


张锐:第一,传统情况下,营销流程会分为很多家公司来做,而我们是整合解决方案提供方,可以为客户提供端到端的服务。


第二,原有业务依赖人的经验,比如洞察环节。今天我们在营销的每个环节发掘技术与数据的价值,我们通过大数据产品,能够汇聚大量数据,从不同维度做数据的洞察。


可以看到,营销是一个很长的流程,根据客户需求与行业特点,会有非常多的变化和组合,而时趣的服务建立在软件之上,能够充分体现数据AI化以及个体创造力相结合的优势。

 

爱分析:SCRM与CRM有哪些区别,能解决客户什么需求?


张锐:Gartner把CRM分为4类,Sales、Marketing、Service和Digital Commerce。


例如销售易做的是Sales类的的CRM,包含销售线索管理、销售人员绩效管理、客户信息管理等功能,服务的大多是B2B客户。


时趣做的是Marketing类的CRM,偏向于企业的营销环节。


此外,我们的SCRM与传统的CRM相比,最大的特点是加入社交元素,过去CRM触达客户的渠道主要是短信和电话,但是今天这些渠道的价值已经大大降低,社交媒体的价值正在快速上升。


我们没有做特别重的CRM,而是在原有CRM之上再做一层,类似于与社交媒体接口的中间件,用以实现CRM数据与社交媒体数据结合,服务实际应用场景,可以实现如自动化分组下行或者一对一引导的功能。

 

爱分析:时趣互动主要服务哪些行业?


张锐:我们头部的几个行业有,大快消(化妆品、洗护用品、食品等)、零售、互联网服务(各类互联网品牌)、消费电子、时尚等。


选择这些行业是因为它们在数字营销领域投入都比较大。

 

爱分析:面向不同行业提供的服务是否会有不同?


张锐:上面提到的基本流程适合所有行业,但是具体实施上,不同行业各有不同,这不是技术问题,而是专业服务能力造成的差异,不同行业需要不同行业的专家。

 

爱分析:公司内部如何对业务进行划分?


张锐:公司内部划分比较简单,分为两个大的部分。一部分是平台,会按模块分为很多部门,包括技术、市场、销售、人事、财务、行政等;第二部分是平台之上的几十个业务团队,它们直接面向客户,为客户提供定制化的解决方案。

 

爱分析:如何向客户收费?


张锐:我们收费方式按业务类型分为两种,一种是长期服务费,按月收取,包含软件和固定服务(如咨询)费用;另一种是项目收费,有一个确定的服务周期。

 

“平台+小团队”模式推动公司快速发展


爱分析:公司如何考虑未来的发展规划?


张锐:核心是三点。


一、用技术改造营销服务全流程,将时趣的工作平台打造成新型营销业务的基础设施。营销服务过程其实会产生大量的过程数据,这些数据沉淀在时趣开发的软件平台里,对提升服务团队的效率和质量会发挥很大的价值。


二、用“平台+小团队”的模式,改变行业生产关系。过去,为客户创造价值的专业创意团队得不到有效激励,我们通过类合伙人的方式,与每个团队进行收益分享,改变一直以来的行业生产关系。


三、中国商业在营销上的竞争正在来临,此前的流量红利、人口红利正逐步消失,营销将成为决定商业成败的核心环节,未来会有一系列通过营销竞争成功的品牌,我们在伴随这个大的趋势。


总结一下就是,用技术提高整个服务流程的效率;不断引入新的类合伙人;服务更多优质的品牌。

 

爱分析:合伙人模式下,团队拿得多,但是公司拿的少,您怎么看这个问题?


张锐:我们在分配机制上,就是团队拿得多,公司拿得少。而且如果团队的人效高,它拿的比例还会更高。


但是平台做大的好处在于,能够很快占领一个分散的市场,就像滴滴和Airbnb。


你看埃森哲是世界500强企业,市值1000多亿美元;德勤虽然没上市,但是全球有22万人,每年有600亿美元的收入,已经成长为巨无霸的公司。

 

爱分析:能否保持50%以上的增长?


张锐:原来不按平台模式走也能保持每年50%以上,现在平台模式不用受到管理能力限制,增长会更快。


现在很多行业内顶尖的人才排着队想加入我们,但我们还是想把节奏控制得好一些,不过很快就会有进展。

 

爱分析:当前会面临来自哪些方面的竞争?


张锐:我们的竞争对手有三大类。


第一类是4A公司,它们是传统市场里的头部公司。


第二类是许多分散的小公司,我们更希望它们能变成我们平台上的合作伙伴。


第三类是行业内的技术类公司,我们之间也是合作多于竞争,时趣很愿意和其他解决方案、技术产品关联起来,共同做好营销这件事情。

 

爱分析:主要通过哪些方式获客?


张锐:我们有自己的BD团队,也有自身的社交营销渠道。


到现在,我们已经有200多家正在服务的客户,而且普遍都是大型品牌类客户。


我们客户的续约率特别高,实际上,大品牌选择服务商的门槛特别高,但是一旦选定也不容易更换,因为其中的替换成本还是比较高。

 

爱分析:公司现在有多少人?


张锐:公司现在500多人,70%是业务团队,剩下主要是平台人员。


我们一个业务团队大概10-20人,主要有项目经理、策略人员、创意人员这三类角色。

 

爱分析:人数相对之前有所缩减是什么原因?


张锐:缩减主要是因为我们把非核心的业务(标准化广告的投放)停下来,这部分削减了人员。


我们平台模式已经跑通,很快会进入人员高速增长的阶段。

 

爱分析:与国外相比,国内营销科技发展会有怎样的特点?


张锐:这里有一个特点,国外第一波的IT公司和第一波的代理公司,共同构成了一个生态,彼此之间愿意合作。但是这个模式最近也在改变,比如美国在数字营销上增长最快的公司是埃森哲、德勤,它们和原有的软件公司、代理公司的区别是整合能力更强,它们有技术、有人才、懂营销,所以能够进行整合。


而中国的发展阶段是跳跃式的,直接跳到了服务+技术的阶段,不会再出现一堆技术公司再整合一遍。

 

爱分析:您认为当前营销行业有哪些机会正在出现?


张锐:我认为最大的机会是在“策略+运营”这个赛道,因为而中国目前在“广告内容化”、“传播社交化”、“消费者运营”等领域的发展比美国还超前。并且这个赛道里的竞争对手,主要是传统的国际公司和分散的小公司,如果能够找到市场变化的机会,同时使用好技术来提升运营效率和客户满意度,这样的公司有潜力能够长成巨头。


实际上,埃森哲、德勤、IBM在营销服务市场上异军突起,抢占WPP、宏盟、阳狮等公司的市场份额,其实就是这个逻辑的美国版本,中国一定也会出现新型的、大规模的营销服务公司。


第二个机会,是凭借技术和数据能力创造价值的公司。技术无疑是营销领域最活跃的因素。但是要警惕利用自身产生数据提升客户营销效果的公司,因为这是在和BAT的数据做正面竞争,可持续性和效果都很难说。


今天,从技术和数据角度最可能挖掘出价值的,是客户自身积累的数据,特别是把客户的数据和外部数据相结合。比方说PDB是个比DSP靠谱太多的投资机会,因为PDB主要使用客户自己的数据;长期看CRM也是一个有价值的领域,因为能更加全面地积累消费者行为数据。


第三个机会,是投资营销服务与媒体相结合的项目。比方说MCN、表情包、轻IP、甚至自媒体,在社交媒体增长至少再持续10年的趋势下,这些项目也有高速成长的机会。


最后,纯技术类的项目,比方说AI驱动的Banner制图、视频剪辑等服务,如果不能够直接获取大量客户,很可能还是被更大的解决方案公司整合或者覆盖。



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专家介绍

  • 张锐

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时趣(Social Touch) CEO,从2006年开始践行社交网络与社会化营销至今。 时趣的使命是帮助更多的企业实 现社会化营销价值,实现社会化商业
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