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氢创社|连锁企业组织激励机制设计

2018/6/25 16:11:00

妙用激励机制打造健康企业

一、激励机制的重要作用

任何一个行业、任何一家企业的发展,首先需要的是人才,人才的竞争是企业能否持续 健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天,对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需 求量变得非常大,如店长、柜组长、骨干店员等,而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资 水平偏低的现状,也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。(氢创投资转)

人才的激励有五个层次。

第一个层次就是大锅饭式管理,员工们是干多干少一个样。

第 二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工, 有失公正性,在企业发展到一定阶段需要用。

第三个层次的激励方法,即综合绩效考核,做 到公正公平。

第四个层次是企业发展到一定阶段,如何继续巩固和激发员工工作积极性,我 们采取各项福利措施稳定和留住人才,继续发挥其能量为企业服务,如解决员工们的后顾之 忧,医疗和养老保险,以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。

第五个层次是企业创造 员工更大能力发挥的空间,如让员工在企业内部创业,给予更多的发展机会和空间。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

权益层:根据其特点,我们可以知道是企业激励的客体对象,对这一阶层激励的目的是 保持其对企业投资的兴趣,并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动 性。

经营层:我们将能以市场机会为驱动力,战略性地果断决策,有效进行企业组织与控制 激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言,经营层都是在企业支薪的 同时,享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述,企业经营层对企业效率起着决定性的作用, 是企业激励的主要对象。

操作层:在具体企业生产经营过程中,实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体 数量多,占企业人员比重大。在知识经济时代的今天,企业技术创新是企业的生命线,企业 操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中,上述三个阶层已没有明显的分界线,企业经理或员工既可能属权 益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方 法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果,企业整体有效激励可以通过组织设计,以及 各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。

对于经营层和操作层,可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先,包括 基薪、奖金(短期激励)、长期激励三部分;其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所 差别;第三实现部门差异化;第四,中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。

(2)补偿计划。

补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设,提出在正常薪资以外进行对企业人 员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计,即经济与非经济补偿。经济补偿 又分为直接补偿和间接补偿。

备注:

a、直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可 变现的资本权益(如股票)等。

b、间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿,如保险 计划:人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划:退休计划、社会保障、伤病补助、 教育补助、员工服务等。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果,需掌握即时、明确与量身订做等要领,并赋 予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时,才打算犒赏员工。

明确。模糊的称赞如“你做得不错! ”对员工的意义较小,主管应该明确指出,员工哪 些工作做得很好,好在哪里,让他们知道,公司希望他们能重复良好的表现。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再予以奖励。事实上,公司还可以抢 先一步,a、激励员工产生好表现,实际做法包括:设定清楚的目标,以及公平评估系统;b、赋予工作使命感;c、 给予员工自主权;研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力;d、满足员工的需求;e、提供正面的回馈;f、 表彰每个人的贡献。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例,这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部 门,我们主要是通过月度和季度的评选工作,建立公司的良好的士气。

4.发展能本管理机制

企业员工与岗位相匹配,蕴含着三重相互对应的关 系:一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬;二是员工想胜任某一岗位,就应具备相应的 才能与动力;三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力,迫使员工提高工作业绩,达到员工对岗位的满意度,开发员工的潜能,使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

作为企业来说,首先必须满足员工合理的物质需要,如果连这一点都 做不到,那很难留住人才,吸引人才;其次,需要提供给他们合适的工作,足够的权利、事 业的责任和价值的认可,从而能够尽量避免“大材小用”、 “小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益,激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励 的实质便是调动员工创造性和积极性,使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激 发员工内在的动力和要求,从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个 员工都有自己的需要,都有实现这种需要的内在的强大动力,这种动力会促使他去为实现自 己的需求而努力工作。

案例分析:苏宁:团队激励机制

苏宁模式

苏宁1200店长工程

一、激励方式

激励方式主要表现为以下几个方面:

1.绩效考核体系激励员工努力工作

2.家庭式氛围凝聚人心

3.股权激励稳定管理团队

4.培训激励建设最优秀的人才梯队

二、激励的理论

(一)团队和团队激励机制的内涵

(二)团队激励一般原则

1.公平公正原则

2.因人而异原则

3.适度原则

三、存在的问题

(一)目标制定不明确

(二)授权不到位

(三)沟通和信任缺失

(四)绩效考核不客观:1.绩效考核客体的偏颇;2.绩效考核内容的片面

(五)奖酬管理不科学

四、完善企业激励

(一)充分的放权与授权

(二)加强团队成员之间多渠道的沟通

(三)不断优化绩效考核体系

(四)建立长短期相结合的激励制度

(五)建立多种有效的团队激励方式

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