电子商务

京东,走不出中关村

2018/4/13 12:38:00


近期京东的负面略多,一波未平,作家六六还没有讨到说法,一波又起,在4月12号的中国“互联网+”数字经济峰会上,刘强东承认,京东财报涉及第三方有些数字虚高,包括毛利和成本,不过只是财务处理,不是假账。


各有各的情况,但集中爆发,显示还是有结构性的成因。在这个时间点重读《创京东》,很是耐人寻味。该书出版于2015年中期,京东上市满一年,正是京东最风光的时候。然而其兴也勃焉,又短短三年过去,却已经隐隐有衰败之相。


我也在中关村混过很长一段时间,曾经和朋友感慨:中关村再也出不了大企业了。后来就被事实打脸,出了京东——京东给已经没落的中关村最后一击。《创京东》虽然是京东公关部出品的书,不够中立,还是客观记录了很多史料,记录了他们走出中关村的历程。


但客观总是两面的,字里行里也透露,这家公司携带着强烈的中关村的基因。近期京东的负面都可以追溯到基因。在这个意义上,又始终没有走出中关村。正如尼采的名言:与恶龙缠斗过久,自身亦成恶龙。凝视深渊过久,深渊将回以凝视。


成也仓配


中关村的崛起,得益于改革开放以来的信息化进程。更确切地说,利用IT业国际和国内市场的不对等赚取差价。在国内又有地方市场和北京市场,品牌机和兼容机市场的区隔,就像一个由众多洼地构成的巨大沼泽。高昂的交易成本就代表了利润空间。而中关村占据了上游的有利位置。

卖科技产品改变不了一个事实,那就是中关村本质上是个集贸市场,和乡镇集贸市场没什么差别,自然诚信也在一个水平。刘强东从一间柜台创业,始终恪守诚信,在村里是个异数,后来的成功是有道理的。

但历史是多面的,尽管中关村早期也不乏欺诈,并没有阻挡它的蒸蒸日上,因为社会各界需求极其旺盛,萝卜快了不洗泥。而到了晚期,即使建立诚实守信的秩序,也无法阻挡它的衰败,因为国内市场的沟壑已经基本填平。

京东的崛起,在更大规模上利用了国内市场的不平衡。该公司决定性的两个,或者其实是一个战略决策,都是在2007年作出的:从3C扩张至全品类和自建物流。自建物流当时在董事会和员工中都受到严重质疑。在国际互联网业对标亚马逊,是全品类,但物流外包给专业公司。

这就反映中美两国市场的差异:美国物流产发展非常成熟,但在2007年国内快递业还很粗放。亚马逊要和沃尔玛这样的传统零售巨头竞争,创立20年后市值才超越沃尔玛。而中国零售业因为历史、政策等诸多原因,本土零售企业割据,外资零售业受限,未能产生沃尔玛这样的巨头。

就给了京东成长空间,这家企业与其说对标亚马逊,不如说对标沃尔玛。大多数员工是蓝领,实际上是一家大工业企业,而不是互联网企业。

呼应国家信息化战略的一句口号:信息化带动工业化。国内电商产业由8848?e国等先烈启蒙,阿里做成势,2005年淘宝赶超易趣和日本雅虎,成为亚洲最大电商平台,历史总是复线曲线前进,然后掉头回去补工业化的课,就有了京东2007年自建物流。

衰也仓配

同样此一时彼一时,成长空间的尽头就是成长的瓶颈。京东享受了几年先发者的红利,如今全行业已经逐渐赶上。但不是简单地做得一样好或更好,广义的物流有两种模式,存在本质的差异。

人们习惯把上门的京东小哥也叫快递员,实际上是配送员。这不是文字游戏,配送加仓储合称仓配,是种金字塔模式,从中心仓逐级分发到客户。京东的中心仓叫亚洲一号,感兴趣的读者可以上网搜图,感受一下规模。而快递是点到点的网络模式,除了末端的分拣中心,不存在中心节点。

仓配是典型的大工业模式,发挥规模经济,适合标品和大宗消费品。快递更贴近互联网模式,发挥网络效应,适合非标品,小批量多品种。这就是为什么3C和图书是京东的强项,女装是猫宝的强项。

对于现在的京东,最大的问题就是规模经济快到头了。集中的仓配适合集中的市场,然而中国之大,一线城市只有四个,新二线强市两只手也能数过来。目前京东建仓的高峰期已经过去,仓配网络趋于饱和。

更重要的是,游戏规则变了。马云在2016年杭州云栖大会上提出“新零售”的概念。新是相对于传统零售和传统电商,线上线下物流融为一体。阿里CEO张勇在“回归商业本质-电商转变之路”的主题演讲中详细地阐述了新在何处:

“阿里巴巴对电子商务的判断,B2B还是B2C都是一个表面的现象,最终会走向C2B……供应链的组织已经完成,必须根据销售的情况决定生产的排布,在这样的模式下推出更多元化、DIY、定制的产品,互联网会把独立的个性聚合起来,形成一个个性化的社群,这是互联网的优势。”

京东也在提消费升级,但局限于更高级的标品,不敢也不可能触及C2B的层次,因为京东的核心优势物流以及整个体系,都建立在B2C上,这是一种单向极化的体系,B2C的效率越高,C2B的效能就越弱。而点对点的快递网络,双向的效能是平齐的。如今快递在双向都追赶上京东,但是京东的仓配却没法补齐反向的短板。

实际上京东也有反向物流,就是退换货。标品的质量相对可控,退换货的时限也不那么紧迫,规模相对正向的仓配物流较小,还能应付。而近期的很多负面与此有关,不能或不能及时满足客户退换货的要求,反映随着规模的扩大,内部管理的僵化,还是暴露出短板。

有意思的是,京东在2007年放弃专业物流厂商,选择自建,而在《创京东》一书截止时间前后,京东开始向社会开放物流,提供第三方物流服务。但略显尴尬。小企业达不到京东仓配的规模经济,大零售企业或者已经有成熟的物流供应商,或者基于同样的理由自建物流。根据最新被披露的数据,京东物流2017年前三季度净亏4.39亿元。

京东POP(开放平台)的商家按理说近水楼台先得月,但在POP商家买过东西的客户应该有印象,大部分都没有用京东物流,而是“四通一达”等快递厂商。还是模式的问题。仓配只有上量才有经济性,就大部分POP商家的出货量,对商家、对京东都不划算。

体现融合的思路,新零售也涵盖O2O,服务天然是个性化的。O2O经过十年惨烈的厮杀,近期竞合又掀起一波高潮,阿里收了饿了么,美团杀入打车市场,又收了摩拜。而京东在这一波却是打酱油的。实际上在《创京东》截止时间前后,京东曾经踌躇满志,要在O2O大干一场,成立京东到家。

“过去京东到家一直在京东商城底下,两年搞不出来,为什么?不是模式有问题……”于是京东将到家独立出来运营。但模式显然存在疑问,O2O是点对点的网络结构,和仓配模式冲突。作为一个证明,在2016年4月,京东到家和众包物流平台达达合并。背后或有资本运作,在业务逻辑上,众包物流也有互补性。

尽管如此,京东到家在上一波O2O退潮中也不能幸免,于2017年2月关闭部分上门服务,按摩、货运、家政等品类,聚焦商超、生鲜等。既有大环境的原因,也有京东到家的业务模式和B2C未能形成协作效应。

刘强东善于总结,提出“十段甘蔗”理论,将消费品行业的价值链分成十个环节,五个归品牌商,五个归零售商。《创京东》作者断言,“一节甘蔗的长短短期可以发生变化,但长期来说是固定的。”这么理解不科学。

十段甘蔗理论实际上是宏碁公司创始人施振荣的“微笑曲线”的另一种表述。对比可知,价值曲线中段的制造环节原本上扬,即附加值高,逐渐走低,才变成微笑曲线。也就是说甘蔗是会缩短的。这也是电商产业从2007年以来的走势。物流是C2B中的2,尽管还在绝对增长,但相对两端客户价值和设计研发,附加值在相对降低。

POP先天不足

业务上仓配对POP商家小题大作还在其次,自营文化和POP相应的平台精神冲突,更是无解。

《创京东》作者也不得不承认:“类比的话,自营像计划经济,开放平台更像市场经济。让一批一直做计划经济做得特别成功的人来做市场,很难。”到该书截止时间,POP就换了四任负责人,其间竟然还让一位一直投融资,没有做过实业的高管来负责POP,“因为没有其他障碍”。

尽管到《创京东》截止,最后一任POP负责人向刘强东争取到“不能像以前那样按照一年期限来考核”,但是仅仅延长考核期,显然最终免不了要考核数字,和自营就同一批数字比较,这对于做平台、做生态无疑是有害的。

这就是附属平台业务相比独立平台的局限。坊间经常有不明就里的人说,阿里和京东两家越来越趋同,天猫也开了商超,京东也开了POP。但是平台和自营的主次不同,决定两者的协调程度与发展空间。

阿里一直做生态,生态天然是多元的,商超在生态中增加了一个新物种。而京东自营起家,POP增加了一个新部门。作为一个部门,无法获得建立一个整全生态所必需的海量资源,也不可能形成独立的平台文化,甚至反过来整合自营的文化。

可能唯一可行的策略,就是从自营向POP导流。有立竿见影的效果,但也使得POP一直离不开导流,不像独立生态自我循环生生不息。于是POP就像盆景、金鱼缸这样的人造环境,需要不断地输入资源。这又会造成冲突,在商言商,兄弟部门不可能一直无偿奉献,京东自营业务效率更高,这些流量留在自营部门产出更大,算机会成本是亏的。

向上攀爬很难,向下滑却很容易。近期的负面集中爆发于POP商家,在2018年3.15前夕,著名作家六六发帖替同学声讨京东,就属于此例。京东消灭了那个声誉不佳的中关村,但中关村的幽灵在POP又有复活的迹象。

这又暴露附属平台和独立平台的本质差异。说实话京东的内控还是比较严的,甚至每年要扭送派出所十几人。但是POP商家不是京东的员工,靠契约和平台规则的约束力,总是不如直属员工。海量的商家、订单,完全靠平台审核,成本也非常巨大。

所以独立平台总是结合官方审核与用户评价体系,发动人民群众的力量。六六上过中欧EMBA,有理论高度,在声讨帖中写道:“商业的本质在哪里?商业是建立信用体系,维护消费秩序……(京东)没有信用体系,消费不受保护,反馈无门……而淘宝最厉害的地方是……它一直在努力建立全新的信用体系,在建立商业文明,在打破中国几千年农耕文明下五伦关系交往格局,让陌生人之间也可以互通生意……”

POP商家也有评价的按钮,但是京东的用户习惯是在自营业务中培养出来的,对评价POP商家并不积极,POP商家的产品和自营产品混在一个页面中,也不能清晰地反映评价的逻辑。

大工业管理

京东是家传统大工业企业,更鲜明地体现在管理上。和传统制造企业一样,设置复杂的层级,严格的过程控制。

这种管理体系有强大的执行力,但限于执行规定动作。如同仓配的局限,对变化的环境就难以应对。2007年刘强东作出正确的战略决策,执行到位造就今日的京东。而在新零售的战略转折点,刘强东也作出一些决定,但战略的深度存疑,但即使这样有限的转型,到目前执行也乏善可善。

除去之前开饭馆,刘强东是从日企的工作经历开始学习管理。京东还在专做3C品类时,打败了外资的新蛋。如今外企在国内节节败退,它们管理链条过长,反馈周期太慢,是一个重要的原因。但是京东相比其它互联网企业,管理链条就算长的了。

如出一辙,外企职业经理人在京东地位之高,在互联网企业中也算突出的。在其它企业,职业经理人集中在技术事务性部门,这很容易理解,业务部门一般要求互联网行业经验。京东中层基层用人也是业务导向,但在中高层,外企经理人占了一个很大的比例。

       

外企经理人在互联网业的口碑并不好,互联网人重战绩轻资历,英雄不问出处,而外企经理人担纲互联网企业的战绩基本是完败。比如美团的王兴就很少用外企背景的人,他在清华的演讲直言不讳,跨国企业耽误了中国20年前非常优秀的一代年轻人。

外企经理人略多, 同时战略团队却缺位。在京东,战略可以说就是刘强东一个人的工作。《创京东》记录了一些他虚心纳谏的事迹,但仅依赖创始人自己的的精神境界,长期是靠不住的。可以注意到没有合伙人这个事实。

国内其它互联网巨头,在创始人之下往往还有若干创业伙伴,在业界也小有名气,如同伴星,光芒虽然不如主星,但也不会被其掩盖,交相辉映。阿里自不用说,赴美上市时公布30位合伙人及其花名,其中好几位在江湖上耳熟能详,腾讯有张小龙这样的大神,等等。而京东基本没有这样的角色(徐雷或许勉强算一个)。

好的管理既不是独裁的,一个人总有局限性,也不是民主的,莫衷一是,而总是寡头式的,既多元又容易统一意志。

造成这种形势,有历史的原因,京东柜台创业,早期员工比较草根,也有创始人个人的三观。刘强东出身贫寒,有吃苦耐劳的精神,对诚信质朴的信念,很可贵地一直不忘本,对基层配送员的好众所皆知,但也有农民的局限性。

刘强东的家乡宿迁虽然属于江苏,历史上接近中原,淮河流域多出帝王将相,离刘邦、项羽、朱元璋的故里都不远。刘强东在公司也如帝王一般,权威不容侵犯,书中记录有一名员工和他讲话时手按在桌子上,他觉得在跟他拍桌子,就要开除人家。

和重用经理人一脉相承,京东高度重视管培生。这也很京东特色,很大工业,而在其它互联网企业少见。一张白纸好做最美的图画,管培生一毕业就加入京东,可塑性强,全盘接受京东文化。但还是那个问题,这样的后备梯队执行力强,但很难适应变化。

《创京东》作者在采访后记中提到了彼得·林奇,不知是否知道林奇著名的第七定律:总部大楼的豪华程度与股东的投资回报率成反比。就在《创京东》出版后不久,京东从亚运村搬到了亦庄的新总部,这是一栋亮闪闪的玻璃幕墙大楼,据说耗资达十亿,反映决策者的审美取向。

尽管轻轨亦庄线直达楼下,公司还提供班车,这个地点实在偏远,已经接近南六环,大批员工不得不随之搬家,据说把亦庄周边的房租都抬起来。

走出中关村

在中关村鼎盛的时候,最成功的三家企业方正、四通和联想,号称三面红旗,不过先后趋于平淡。遥相呼应,今天国内互联网产业第二梯队也有三家出身中关村:360?小米和京东。不妨称为中关村后三面红旗。

这三家企业的业务模式都与中关村有关,企业文化也带着深深的中关村的烙印。耐人寻味的是,都一度有冲击第一梯队之势,然而如今又被拉开距离。后三面红旗又能打多久?

中关村是中国一个时代的缩影,成败皆出于此。走出中关村,在物质和精神上都走出,是我们这个时代的主题。  

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专家介绍

  • 周璞

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6年科技媒体从业经验,百度高级产品运营师,前新浪科技编辑,前中关村在线高级编辑。
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