电子商务

三大引擎助力国美成就“共享零售”伟业

2018/1/9 22:08:00


文/庄帅

这两年共享经济的火热让所有人趋之若鹜,可作为在传统零售做电商十几年的我来说,却对中国所谓的“共享经济”持审慎的态度,最关键的原因还是在于两个方面:

一方面是中国的共享经济模式过于单一,虽然这种单一性能够在资本驱动下快速发展,可是其中的商业风险也非常大,特别是共享单车、共享充电宝这样的项目。 另一方面这些商业模式核心不是共享而是“租赁”,企业大规模采购商品,然后投放市场分租给个人的模式,利用移动互联网的方式实现了多人多地分时分租,这个模式与其说是共享经济,不如说是“分时租赁”更合适。

通过概念和资本驱动的商业模式,要小心的是过度竞争导致的“一将功成万骨枯”的市场规律,这也是为什么资本方强力推动摩拜和ofo合并的核心原因。

那么回到零售业和电商行业,电商平台为了寻求更大的增长空间,加之移动互联网技术的不断成熟,使得线下用户转化至线上平台效率变得更高、成本更低,原来被电商平台视为“包袱”的线下实体店成为了名副其实的“资产”。

这个过程来得特别快,于是阿里和腾讯纷纷先从支付工具着手抢占线下的现金流,随后阿里再提出“新零售”的概念以更低的对价投资收购线下“资产”来拉动新一轮的增长。

这种有效的运作模式让阿里的股票一年大涨96.37%,京东全年涨62.81%。资本市场的认可让阿里的新零售战略在腾讯强社交推动电商业务以及投资京东形成的强有力竞争联盟中由“守”变“攻”,在2017年如开挂一般,大有一骑绝尘重返垄断之势。

这时候有人问我了:“庄帅,你号称是’创新商业模式顶层设计及落地实战专家’,面对阿里的新零售,你也分析过阿里的真实用意仍然是获取更多的用户,通过流量变现获得更高收益的增长。那么作为传统零售商,难道就只能坐以待毙或者待价而沽?像银泰百货、苏宁云商、三江购物、大润发一样被阿里收入囊中,或者置换股份在庇护下迎战新零售么?”

关于这个问题,我还是以最近一直在研究的国美零售作为案例来系统地做些分析,毕竟目前国美零售属于中国为数不多在大型零售企业里仍然保持独立发展的公司,而且还在电商和移动互联网高速发展过程中经历巨大挫折仍然获得盈利并持续创新商业模式的公司,特别值得研究和借鉴。在之前一篇分析文章《国美的坚持和进取》我也非常认真地认为国美零售是一家十年后“无不敬佩”的零售企业。

这篇文章想将我近期对国美提出的“共享零售”理念的研究思考做出系统的梳理,也算是在中国零售史上和共享经济的市场环境下,对共享经济在零售业的一次系统化研究。


通过公开的资料和内部获取的一些资料,总结国美“共享零售”的三大引擎:

第一大引擎:共享供应链


亚马逊、京东、阿里之所以价值大,不仅在于付费购物的用户,还在于不断获得销售增长和数量增长的商家。

这也是零售业供应链最核心的“供”的部分(关于零售业的供应链分析可通过搜索:庄帅 供应链 查看相关文章)。

通过招商、采购的方式不断获得商家,然后获取流量(用户)进行销售再交付商品的过程,就是对零售业最简单的描述。这些商家成为了各个零售企业和电商平台争夺的对象,所以不难想像零售业和电商行业出现两大巨头之后经常会上演“二选一”的闹剧,既让商家无奈,也让用户无语,零售企业和电商平台最终也两败俱伤。

把商家的核心资源共享,成就更多的“零售企业或电商平台”,有没可能?

国美零售发动了“商家共享”引擎与其说是“背水一战”反击,不如说是战略高度和格局的考验。

马云曾在一次公开演讲告诫商家们要小心京东,另外阿里要成就无数个京东。这样的口水仗马云已经习以为常,可是最终能不能成就、怎么成就现在看来除了买买买控制更多传统零售企业和新零售及电商平台之外,并无更有战略高度和格局的决策。

也就是说,新零售不够开放,起码在商家资源上仍然处于资本掠夺阶段。

在《国美的坚持和进取》我提到国美坚持与商家同生共长,还举了国美和海尔、沃尔玛和宝洁共同成长的案例。国美电器更名为“国美零售”之后,在发动商家共享引擎之前,通过收购电商平台以及强化采购招商能力的方式,以“家·生活”为核心战略进行了全品类拓展。


全品类商家拓展让国美零售在明确核心战略之后,全面启动商家共享的引擎,来加速共享零售模式实实在在地落地。

当然,作为曾经中国零售业的巨子,国美零售属于踏实稳健发展的风格,对于电商平台的口水仗并不推崇。

共享供应链简单点说就是任何个人和企业都能够通过国美零售另一大共享引擎:共享系统,免费获取商家资源建立独立于国美零售线下和线上体系的零售企业或电商平台,可进行单一品牌、垂直品类、多品类经营。

共享供应链的引擎能做到了化敌为友、开放共享的战略高度,对国美零售的“共享零售”模式起着决定性的影响,当然也有着相当大的考验:

1、共享者诚信体系和认证体系的建设:这并不是普通的在淘宝、天猫、京东平台开店经营,而是拥有了极大的独立性和自主权,除了通过“共享系统”保障用户的购买体验和资金安全之外,需要国美零售持续构建适合“共享供应链”引擎的诚信体系和认证体系。

2、持续强化的采购、招商能力:共享者对商家资源的需求是永无止境的,这就需要国美零售不断获取更多的商家然后再共享出来。

3、对共享者综合能力的提升:对于共享者来说,除了获得商家用于销售获得收入之外,在营销能力、经营能力、客服能力、管理能力等均需要国美零售不断赋能。

4、规模化系统升级迭代:随着共享者的日益发展壮大,共享系统的承载能力、升级迭代的考验会逐步显现。

第二大引擎:共享服务


这个部分理解起来更容易一些,只是和共享供应链一样,在新零售时代,各大平台都将服务当作是核心竞争力,开放共享显然担忧竞争力假手于人,心中不安。

其实零售的发展史从欧美来看,均是不断开放共享的过程,亚马逊的市值超越老牌零售巨头沃尔玛,在于亚马逊的开放程度远高于沃尔玛,特别是亚马逊云、亚马逊的数据等。

京东意识到这一点,在2016年逐步开放自建的物流能力,不仅让开放平台的商家用户体验上一个台阶,其它未在京东开店的商家也能够以同样的配送体验服务在自身平台或者其它第三方平台的用户,帮助商家在提升用户满意度的同时,京东同样获得了品牌效应和经济效益的双重提升,还获得了宝贵的用户数据。


对于国美零售来说,除了国美管家,这个基于30年积淀的家电产业链优势及丰富的用户大数据,为用户提供从商品的购买、送货、安装,维修、保养、清洗,到延保、回收、以旧换新的商品生命周期服务,这种结合去中心化的线下实体店并基于区域特点产生的差异化服务实现共享之后,商家的区域化服务能力将极大增强。

国美管家服务已经覆盖29个省、476个城市、2712个区域,拥有76432位认证工程师。 家电维修:与12个主流厂商数据打通, 2000个品牌实现数据共享(可区分保内外),实现保内维修系统对接,配送安装状态试试传递,可视化服务流程提升整体效率,降低厂家成本,安装工程师的沟通成本。 以旧换新:全国覆盖 217个城市足不出户,上门回收冰箱、洗衣机、彩电、空调、电脑及手机。 国美的安迅物流,现在的送装能力已经覆盖95.5%地级市,91%的县区级,还有85%乡镇级;当日达区域已经达到2,500多个,次日达区域5,072多个,定时达区域约28198个。

在共享思维的指导下,商家自建的服务同样可以纳入国美管家的服务体系,然后通过共享系统再共享给同类商家,共同提升服务能力的同时,在服务上获得持续的收益。商家继续通过创新的产品力、管理效率、组织创新等方面获得持续竞争力。

总之就是标准化的服务不要再狭隘地认为是企业的核心竞争力,而应该以战略高度放眼全行业甚至全产业,在开放共享之后提升标准能力和不断优化服务流程,持续为企业贡献收益才是移动互联网时代的最高战略。

当然,服务共享很难一蹴而就,这还不仅仅是服务是核心竞争力的狭隘思维,而是在于服务标准化的过程,以及开放之后标准化会遭遇不同行业不同属性的商家在个性化方面需求的冲突,这个部分是服务共享非常大的考验。

这也是京东开放物流都仅限商家还不敢向个人开放的核心之一,对于国美零售既有电商后端服务项目,又有实体店服务项目的复杂服务体系来说,这个考验就更大,也更需要时间和投入来持续形成共享开放的发展。

第三大引擎:共享系统


这是前面两大引擎的基础,没有共享系统的支撑,仅通过业务模式和能力进行共享,一方面是以往技术不发达的劳动密集型做法,效率低且成本高,而且共享程度还受认知局限执行不到位;另一方面则是范围和规模有限,要么局限于行业和单一品类,要么局限于有限的区域。

技术发展带来的是系统化、平台化的思维模式和组织创新,在核心战略层面进行系统构建仅服务于单一封闭平台,容易陷入业务创新和资本驱动的怪圈,不仅阿里初现端倪,苹果公司也进入吃老本阶段。

并且业务范围越大,树敌越多,用户粘性也进入以利而驱的状态,目前支付宝以支付工具主导的新零售这个状态已经越来越明显,如果没有利益驱动用户,所谓培养起来的习惯很快就会被nfc这样的支付新技术所迁移。

共享系统的战略高度则是多样互联,用户和商家自主选择并根据这两者的变化而进行系统的迭代和优化,如果以这个战略高度来看国美的自主手机:最新发布的国美U7,理解起来会容易一些。

当然,前有格力手机的阶段性失利,国美自有品牌的手机是否能够成功,一方面要看投入;另一方面还是共享系统的战略高度能够在战术上有决心执行下去并持续进化。

拥有了硬件也才有了共享系统的基础,因为在即将到来的物联时代,硬件与系统已经密不可分,并且形成了更为顶层的主体。关于这个物联网部分的顶层研究和思考,后续我会另外写文章进行深度分析。

另外随着国美明确“家·生活”核心战略之后,还将在线下新创2万平米左右的全品类智能“家?生活”馆模式,并在现有城市部署社区生活小店,在县村镇市场开设国美APP网络实体店。布局完成之后,国美将拥有1万家以上线下“家·生活”门店,形成线上平台覆盖线下不同类型门店。


跨区域多店管理系统涉及到经营类系统和财务类系统,据我了解,这两大核心系统涉及的平台均已经陆续开放共享形成“国美云平台”,结合自主硬件和物联系统的设计和应用,共享系统不仅是线上平台的优势,还会结合线下系统的优势,形成双向共享系统。

在共享系统的支撑下,共享零售之于商家、零售业、电商行业才真正从概念变成落地的模式,与共享供应链和共享服务共同服务商家和用户,并且促进整个零售业的共融共长。然后在技术、运营和产品创新进行良性竞争,彻底告别零售企业和电商平台为了自身利益对商家做出的“二选一”,对消费持续不断地欺诈!

国美的线上线下共享零售双平台最终持续把家电、家装、家居、家服务、家金融的相关企业开放,通过人人可以参与的社交+商务+利益共享的线上线下平台渠道,建立高效、开放、共赢的“家?生活”生态。

这三大引擎只是我通过研究国美零售近五年的变化,特别是近一年在确定“家·生活”的核心战略,并通过公开资料、内部资料以及与相关高管深度交流后进行的分析,难免有需要补充和完善的部分,国美零售在进化的过程中也会根据市场变化进行调整和升级,我也将持续跟进研究并写文章进行分析供大家借鉴参考,为中国零售业的发展共同进步。


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专家介绍

  • 庄帅

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百联咨询创始人兼CEO,原北京东方家园电子商务公司总经理、中国移动研究院专家及智囊团成员、中国电子商务协会高级专家、百读社发起人(百读社社长)
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