移动互联网

零售厮杀,百万便利店变革进入深水区?

2017/11/23 17:24:00

君子藏器于身,相时而动。

在新零售的风口之下,超级物种、RISO系食、盒马鲜生、无人超市等新零售业态呼之欲出。从概念到落地,从电商到实体,从卖场渗透到办公室场景,零售变革开启,各方磨刀霍霍,且慢,落点不是猪羊,而是便利店。

日前,大润发飞牛网联席CEO袁彬宣布“大润发e路发”计划,将招10000个城镇代理,开设10000家飞牛便利店。这个潜伏了九个月的大润发B2B项目,已经覆盖20万商家,月交易额从千万做到三、四个亿。然而,在这个领域并不乏竞争者,京东的新通路、阿里的零售通早已在路上,且都怀揣着拿下百万便利店的小目标。

为何是便利店?

便利店:零售变革的落点

零售业态折射零售变革的演进。

汉代长安读书人聚会、贸易之市,因其地多槐而得名,故读书人交换书籍之地称为“槐市”。槐市是集贸市场的一个缩影。中国零售始于定期式的集贸市场,之后被琳琅满目的百货商店场革了命,这是零售业态的第一次演变。

正当友谊商场等柜台式的百货商店成为商圈地标,以及进军到各地区县之时,开放式货架,随意挑选的超市替代了百货商场站台的模式。紧接着,第三次零售业态演变是以家电、户外箱包、快消品等以品类、品牌细分的连锁经营店拔地而起。连锁模式同时建立了统一化的管理和规模化运作体系,提高了门店运营的效率。苏宁和国美就是这样的变革中崛起的。

连锁店抢了大卖场的生意,生活连锁超市、夫妻店等一定程度上也共同瓜分零售市场流量。零售业态逐渐变得丰富和饱满。

随着移动互联网、电子支付技术的成熟,淘宝、天猫、京东、唯品会、当当网等带“电”的零售业态对零售商业发起了新一轮解构和重构运动。这又是一次纵深的变革。

就在当下,线上线下融合的新零售把零售变革向新的方向推进。不难发现,这是一场技术倒逼式的革命。

传统零售的商业模式是“地产”模式,围绕供需关系展开,实现商品和服务的交换。产品从生产到销售再到消费者手中,整个过程,“商业地产”最大的特征是价格比较高、商业流程繁多、供需关系不敏感导致市场反应滞后,不过线下实体的消费者体验相当的不错。

然而,电商模式在支付、物流等技术上不仅实现了天量的商品和货架管理,创造了绝对的价格优势,更重要的是沉淀了用户数据,且成为电商第一资源,零售变革的思路发生了转移,即从经营货转向经营人。

毋庸置疑,这是一场电商对实体零售的碾压式革命。

可以观察到的是,零售的变化同时发生在品牌大卖场、百货商场、大型超市、连锁门店、连锁便利店、夫妻店等等这些零售业态上。似乎如雨后春笋,生鲜电商、无人便利店、无人货架等小零售业态拔地而起。正如业内人士分析的一样,零售的未来不可能出现亿级的卖场、百货商场的业态了,零售的载体将会越来越小,越来越密集。

小业态的便利店才是零售变革的内核。因为便利店的密度以及对人群的触达度与卖货到卖人的零售变革思路高度相符。

据凯度零售提供的数据,目前,中国有将近700万家包括夫妻店在内的小店,它们贡献了整个零售渠道40%的出货量。其中约30%夫妻店盘踞在乡镇、农村,46%在三线城市、县级市。放眼望去,不管是阿里的新零售、京东的无界零售还是苏宁的智慧零售,他们之间的厮杀在便利店这个切口处显得更为凶猛。

阿里和京东的百万便利店计划,苏宁也在加速开便利店的步伐,不得不承认,驱动零售变革的赛点落在了便利店上。

互联网:便利店变革的题眼

一个不到60平米的小店,进门一侧是收银台,中间一列货架,旁边货架贴着墙边,货架上的商品以饮料酒水、休闲食品、粮油等快消品为主,货架后面是一间卧室,通常摆放一张床以及做饭、存储快递的地方。这通常是几环外社区便利店的标配了。

而如今在便利店的擂台上,B2B已经开始攻擂。

2014年7月,阿里巴巴旗下零售通平台正式上线,今年8月,阿里零售通宣布未来一年,要覆盖100万家零售小店。此外,阿里零售通事业部总经理林小海表示,阿里零售通的目标是要改造600-1000家天猫小店。到阿里财年年底,则希望改造10000家“天猫小店”。2015年年底,京东设立了新通路事业部,在此之前,刘强东还宣布未来五年,要在全国开设超过100万家京东便利店,其中一半要下沉到农村。

除了阿里、京东这样的巨头进入,悉数入局的还有商超王府井百货、大润发,流快递行业圆通、顺丰,当然还有B2B平台中商惠民、掌合天下等。

B2B的本质是什么?新零售咨询师鲍跃忠给出的答案是,运用快消品渠道+ 互联网思维来重构一种新的快消品渠道模式。这种重构模式的核心是,提升渠道核心效率、减少渠道环节、降低渠道成本。

一言以蔽之,互联网化是便利店变革的题眼。推进供应链各个链路的互联网化,提高效率和体验来实现行业的变革。

传统渠道模式先,商品从品牌商手上到达便利店终端,渠道越往下沉,需要经过的多道经销商、分销商,经过重重渠道之后,商品流通的成本居高不下。例如,一个品牌要覆盖100万家商店,就要组建一个1万人的团队,如果一个小店想进10个品牌的货,就得有10个品牌,10个人去送货。最终导致门店赚不到钱,消费者买到的商品价格也非常高;此外,渠道环节带来低效、商品周转速度慢等,最后,还有渠道的复杂性会导致假货、山寨货横行,最终受害的还是品牌商和消费者。

渠道互联网化本质上是对供应链继续进行重构,通过缩短供应链环节来提升效率。阿里零售通、京东掌柜宝、大润发e路发等等B2B平台的崛起。但是,由于基因不同,具体操刀方式也有不同,但立足点都在于加强品牌、经销商、用户之间的联系,利用自身的优势(产品、金融、物流、技术等优势)实现供需之间的精准匹配。

京东和阿里在推动便利店互联网化区分比较明显。

京东模式主要是通过自营实现,一方面利用自己的产品以及物流优势,加上地推团队,砍掉流通环节。品牌直营有一个优势在于保障品质。同时,地勤人员可以负责便利店人员的培训,以及对选品、百货等方面给予指导。

而阿里零售通的玩法是一种撮合模式,更强调通过从金融、数据、物流、支付等多方面为零售店提供支持,接入更多增值服务,帮助商店升级转型。当然,对便利店进行互联网化改造之时,阿里还会筛选出城市拍档共同推进。

不管是何种形式,经过地歌网调查发现,似乎很多便利店店主不太看重B2B平台,有的甚至下载了超过5种B2B应用,店主的理由很简单,谁的优惠力度大,就找谁下单,奔着价格去了,剩下的只是各平台之间的价格战。

回到便利店互联网化这一议题中,便利店互联网化的题中之意更在于拉动地面流量向线上转化。那时,或许一家家便利店的堡垒被攻克之时,改革的深水区才真正来临。如今的攻擂只是好戏的前奏而已。


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