互联网

美团线下开3000平米超市,是向死而生还是盲目跟风?

2017/6/21 13:19:00

日前,有知情人士透露,美团正在主导运营一个线上线下一体化新零售业态--“掌鱼生鲜”,最快6月底、7月初,“掌鱼生鲜”首店就将于北京望京开出。

此情此景,难免让人想起去年10月乐视在美国旧金山开的那场奢华无比的发布会,外界曾把那看作是乐视向北美市场发动进攻的信号,但后来的一切也证明了这其实只是乐视帝国最后的疯狂。今天,毫无线下实体店运营经验的美团紧追新零售风口,在望京开出一个占地3000平方米、年投入超过3000万的超市,其所体现的焦虑和投机心态,跟当日的乐视比起来,有过之而无不及。

掌鱼生鲜:一个披着“新零售”外衣的门外汉

根据目前获知的情况,“掌鱼生鲜”有三大卖点,分别为实现线上线下一体化、提供1小时配送服务和产地直采。

在正式亮相之前,关于“掌鱼生鲜”依然有很多想象。有市场人士告诉《商业观察家》,“掌鱼生鲜”对标的是盒马鲜生,两者会有很多相似之处。也有人称,美团进入线下,是要与美团外卖O2O平台做一个结合。未来,可能还会有中央厨房,做“外卖+中央厨房”,一个共享厨房概念,成为一个餐饮业态的孵化器。


像过去一样,新的风口来临,美团总会适时地抛出新的资本故事,显现出精致的投机面貌。这一次,是“新零售”和“共享经济”。

但那些已经存在的事实却无法忽视,那便是:做生鲜电商者,十有九亡。数据显示,时至今日,线上消费占生鲜总消费的比例仍然只有7%。不仅如此,目前全国的4000多家生鲜电商企业中,盈利的只有可怜的1%。

而美团要做成这件事,更难,为什么这么说?

首先,缺乏产品竞争力。虽然美团控股了生鲜B2B亚食联,但比起背靠阿里、拥有全球直采供应链优势的“盒马鲜生”,或者是生鲜起家、有多年线下零售经验的永辉“超级物种”,“掌鱼生鲜”无论在质量还是价格上,都难言优势。更何况,在其配送范围内,还有家乐福亚洲最大店--四元桥店。

其次,运营经验不足。新零售从某种程度上来说,是回归、再造线下的一种选择。但多年来,美团一直是一家轻资产的互联网公司。也许在技术方面有所擅长,但供应链和营销运营这块十分薄弱。哪怕作为新零售的标杆的“盒马鲜生”,在门店布局、服务效率、加工水平方面尚有欠缺,更何况是零售的门外汉美团了。因此“掌鱼生鲜”最有可能的面貌是“不会开超市的人,开出来的超市”。

更让人忧心的是,纵然嫁接了新零售的概念,但生鲜配送也许根本就是伪需求。生鲜配送的目标人群定位在那些非常繁忙、想自己做饭吃又没时间买菜的城市白领。但这部分人大部分最终的选择是懒得自己做饭吃。“掌鱼生鲜”实际上并没有解决完他们要自己做饭吃这个事情上的所有环节,而只解决了其中一个环节,那基本上就等于没解决这个问题。

因经验缺乏带来的运营效率低下,造成食材损耗率高,由此产生的最“经济”的做法是:那些濒临过期的生鲜会先被配送到用户家中,导致用户满意程度低,复购率低,最后用户流失。客源少反过来又影响到食材出清,如此形成恶性循环。所以说,美团要做成生鲜这件事,很难。

2013年后,美团新上业务屡屡折戟

2013年11月,美团外卖正式上线。对于美团来说,这是一个很重要的时间节点,因为外卖是美团最后一个称得上成功的新业务,这个时间往后,美团再也没能力制造出具影响力的新业务。

在此前后,美团都尝试过不少新业务,但都纷纷宣布搁浅。2013年7月,美团收购张智勇创办的猛买网,开始电商购物业务。但商家反映,相比天猫、京东、唯品等大的平台,美团网对电商购物业务几乎没有重视过,日常的促销活动很少见。即使有个别的促销活动,也就单单加个促销工具“打折”或者“立减”而已,没有推广工具。去年8月,挣扎多时的猛买网终于正式关闭。

互联网的下半场,王兴大喊转型,第一步便是从C端转向B端,开始对商户销售软件,比如ERP业务和POS机。然而,在试水约半年的时间里,弊病尽显。因为这两个传统的业务都是一片红海,在美团介入之前就有大量的竞争对手,美团作为后来者,无论是在技术上,还是产品、服务上都面临不少短板,遭到大量吐槽。


迟迟无法打开的2B市场,让美团的转型之路举步维艰。今年1月起,美团又开始在2B之外的业务进行了一些新举动,选择向网约车、民宿、酒店旅游等市场发力,开启四面出击模式。

这些新业务进展同样不顺利。以美团打车为例,其用户体验远未让人满意,加盟车辆少、打不到车、司机多抱怨等问题都暴露了出来。

盲目拉长战线的美团也遭到竞争对手的强烈反击。滴滴打车在南京加大了补贴计划,同时优先向南京投放了“优享计划”来吸引相对高端车型加入,明显是针对美团打车而来。

没有雄厚的资金支撑,美团在打车领域注定没有文章可作。时至今日,美团打车也局限在南京一地,无法向其他城市扩张,形成规模。

看看美团长长的竞对名单,从阿里巴巴到携程、去哪儿,再到滴滴、百度、饿了么,几乎国内叫得上名号的互联网公司,都到了它的对立面。

核心业务都没有做好,又急着开拓一个个烧钱且不擅长的线下业务(据称“掌鱼生鲜”单店成本3000万),身为“下贱”、心比天高的美团拿什么支撑?要知道,这次美团的对手可是一群财力雄厚的零售集团。

但换个角度想,从2013年以来,美团就没做成过一个新业务,这本身也反映出一个问题,美团新业务的本质不是to B或to C,完全就是to VC,讲故事、做规模。

同样是蒙眼狂奔,美团离乐视还差多久?

去年11月,贾跃亭发布全员信,反思道:我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限……另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。结果就是,我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。


这段话,套在美团身上,亦是非常“合身”。近几年,美团原有的团购业务式微,急需寻找新的领域以维持或提高估值。在对赌上市的压力之下,美团开始“蒙眼狂奔”,商业版图扩展到店餐饮、外卖、电影、酒店旅游、KTV、婚庆、美容等多个领域。但截至目前,无论哪个业务板块都没有形成强有力的护城河,随时都有被甩开或是追上的可能性。

由于自身缺乏造血能力,美团只能依靠不断融资输血续命。迄今为止,美团先后经历了7轮融资。在F轮,美团为了换取28亿美元投资,不惜与投资方签订对赌协议,承诺未来2到3年启动上市程序,否则将赔付投资人40亿美元。

但据媒体报道,业务停滞不前的“新美大”的估值已经从2015年前的180亿美元下降到110亿美元,降幅超过三分之一。甚至连高管也在低价抛售公司股票,传闻抛售价格对应的美团点评估值仅为100亿美元。

供应商围堵追债、20多位高管离职、上千人被裁员、孤注一掷史上最大规模的降价……眼下,乐视的生态帝国风雨飘摇,截至目前,其股价相较最高点已经跌去一半。

而从目前的情况来看,美团正踩着乐视的脚印,一步步迈向动荡的深渊。美团取代乐视成为头条王,也许只是时间问题。

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