电子商务

从价值链整合看京东模式

2014/1/27 9:32:00

  春节前夕,不少上门收揽快件的快递员都会告诉住户,最近不用找公司发快递了,因为年前快递员放假,人手不够用,在一些电商企业,消费者也被提醒抓紧下单。这都是因为新年带来的“假日模式”,导致很多快递公司和电商企业进入行业“冬眠”。然而,在自建物流的电商企业京东,年货促销正进行得如火如荼,看不出和平时有什么不同。春节临近,这种冷清与红火的对比也折射出不同电商业态的特点。

  据京东官网的春节运营公告显示,对于普通订单,春节期间(1月31日-2月2日)京东用户在北京、上海、广州、成都、武汉、西安等29个城市,仍可照常下单,正常享受京东快递服务;对于大家电订单,春节期间(1月31日-2月2日)京东用户在北京、天津、西安、石家庄、沈阳、上海、武汉、郑州、深圳等34个城市,仍可享受生产、配送、上门取件及换新等服务。

  因物流自建而春节无休,这显示了以价值链整合为特点的电商京东模式在运营中的一个长处。这也是京东模式与以淘宝天猫为代表的平台模式之间的一个明显区别。

  所谓京东模式,即指以产品流管理为战略核心,以现金流管理为系统支持,以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态,核心是价值链整合。而开放平台模式则可概括为“搭建平台,招商引资”,其更加侧重于现金流和信息流,但由于在产品管理方面介入不深,相关管理目标更加侧重网购交易的达成。

  长江商学院最近刚刚发布了一个《中国在线零售业:观察与展望》报告,以阿里、京东、苏宁易购、一号店、当当网、唯品会、亚马逊中国、腾讯电商等行业企业为研究对象,经过比较分析总结出中国电商的五种类型,最有代表性的即前文提到的京东模式(价值链整合模式)和阿里模式(开放平台模式),其它三种为、O2O模式、特卖模式和社交模式。

  可以看出,在春节假期电商服务的比拼上,京东模式比阿里模式要强,但整体上,两者各有优劣。从信息流看,阿里具备数据海量优势,京东则侧重自营整个供应链数据的掌控;从现金流看,阿里借助天猫建立优质卖家遴选机制以后,经营性现金流入能力显著提升。但从整个产业链观察,阿里平台模式虽然自身收入不错,但众多卖家经营状况呈马太效应,差距明显。相比而言,京东价值链整合模式对上下游效率提升更为明显。从产品流管理看,阿里模式具有规模优势,缺点是对第三方卖家掌控力有限,是先规模后效率的模式,京东则是先效率后规模的模式,在前期是京东在用户体验、用户黏性上更有优势。

  综合来看,在电商大战中,阿里与京东相比在信息流和现金流方面先行一步,但在产品流方面,不论从产品品质及价格保障、配送速度、售后服务方面,京东的优势很难在短期内撼动。而产品流等综合实力的提升,将最终决定用户体验和对供应链的掌控力,从而确立了其市场及品牌优势。

  京东模式在产品流上的优势所体现的其实是互联网思维下产业价值链的优势。在电商崛起之前,起主导作用的是产业链思维,但现在商业大环境已经改变,零售商最发愁的不是抢货,而是怎样刺激销售。制造业的大发展令商品极大丰富成为消费市场的显著特征,新的商业环境下,供求关系由卖方市场转变为买方市场,消费者掌握主动权;市场由供给导向转为需求导向,人们需要什么企业供应什么;更重要和深层的是,企业的利润模式也发生了变化,从只强调产业链变为要打造产业价值链。这一变化有互联网创新带动的贡献。

  举例来说,苹果手机的研发、制造和销售涉及的是产业链相关事宜,而苹果商店——APP Store打造出来的则是产业价值链。绝大多数APP都非出自苹果公司,但APP依附苹果手机而生存、发展,苹果公司也通过与开发者分账赢得大笔收入,决定苹果利润和市场前景的关键,很大取决于其产业价值链的强大程度。

  在线零售业同样也在打造自己的产业价值链。按长江商学院的报告所指出,这取决于前面提到的三个要素:一是基础性要素产品流,二是价格性要素现金流,三是竞争性要素信息流。

  中国的在线零售商表现出的利基驱动显然不同,比如支付宝实现的是现金流控制,有的商家侧重信息流,而京东最为引人瞩目之处在于强调配送物流优势,其价值和意义何在?

  京东往往采取货到付款形势,如果物流配送不够快,显然将影响其现金流,这是促使京东求“快”而自建物流的重要原因。而进一步看,京东的主要仓储布局在无锡、上海、杭州、厦门、广州、惠州地带,也就是中国制造业最密集的地区,这是基于产业集群的仓储布局,是为了让物流发挥最好的效用。对传统制造企业来说,今后想实现销售的互联网化,货的运转无疑将越来越重要,因此京东的物流布局正是契合了制造商的需求,这就为产业价值链生成奠定了基础。

  事实上,京东自2009年以来的一些战略部署表现出越来越明确的价值链整合意图。首先,京东启动了全品类计划,延伸到家电、母婴、鞋服、百货等品类,并推出了POP第三方开放平台,截止到去年7月,开放平台卖家数量接近3万,商品品种达上千万。全品类平台降低了用户购物选择成本,“长尾效应”增加了边际购买力;第二个战略是自建物流和配送体系。京东投资百亿元建七大物流中心、约125万平方米的仓储中心近1400个配送站,能提供限时达、次日达、夜间配、定时达等多样化服务。另据悉,京东马上将推出“亚洲一号”物流中心,第一个中心设在上海,日处理定单量将超过千万。目前京东每日处理定单的能力为两百万单左右,预留出大量的处理能力显然是要第三方物流来填充。而第三方的加入将令京东形成强大综合物流配送管理能力,一旦该物流体系建成,则意味着地方中小卖家选择京东仓储物流配送越多。同时,京东也投资建设了大型呼叫中心,将后端服务准备到位。

  向第三方平台开放配送服务意味着提升整体服务层次,把60%的资源开放给合作伙伴,将有助于京东在产品流和现金流两个层面与供应商建立更加一体化的服务。在信息流管理方面,京东已提出“依靠技术驱动战略”。通过对信息系统和大数据平台与主要供应商、厂商建立信息交换机制,从而建立一体化的库存管理体系。由此,自建物流体系这一京东的内部资源可以用来改善供应链的管理绩效,并在产品流、现金流和信息流三个层面与供应商建立起无缝对接关系。

  所以,京东为物流配送整个布局不仅是为了快,更是为了切入到产业链、价值链的环节。这是京东独特的价值链整合模式,是以产品流管理为战略核心,以现金流管理为系统支持,以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态,具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点。京东与供应商在“三流”上利益对接,产生利润,牢牢锁定商品流,也通过提升供应链运转效率,将竞争提高到了更高层面,对上下游效率提升更为明显,这样的产业价值链无疑将形成对制造企业的整合能力。至于这种整合价值链的商业模式前景如何,2009年,京东的会员仅260万人,今天已经超过1.4亿,已然是有别于淘宝模式的京东模式的成功证明,当价值链整合越做越牢固,京东会更深入地促发从制造到销售整个产业链的结构调整,自身的产业话语权和运转效率也必然更进一步,王霸之气愈加甚焉。

专家介绍

  • 信海光

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资深媒体人,互联网观察人士,专栏作家。曾先后任职于新浪网、中国青年、赛迪集团、中国新闻周刊、竞报等单位。
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